1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中承攬工程,不惜犧牲利潤(rùn),以低標(biāo)價(jià)中標(biāo),甚至墊資啟動(dòng)項(xiàng)目,在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2、成本管理缺乏事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財(cái)務(wù)報(bào)表,是一種事后檢查,沒(méi)有事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制,與現(xiàn)代項(xiàng)目全面成本管理理論相差甚遠(yuǎn)。
3、只重視生產(chǎn)成本,忽視全過(guò)程的成本管理。一些分公司只注重施工過(guò)程制造成本的核算,忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理還是依靠人工報(bào)表來(lái)完成,項(xiàng)目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)重滯后,很難實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制。
5、成本管理沒(méi)有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確,導(dǎo)致工作相互推諉,績(jī)效無(wú)法考核。
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