在市場經(jīng)濟條件下，跨國公司一般通過競標獲得項目，而價格是成功中標的前提，只有價格合理，業(yè)主才可能授予項目。跨國公司只有科學管理，嚴格控制項目成本，才可能獲得預期的經(jīng)濟效益。加強成本控制，合理規(guī)避風險，對跨國公司的持

　　持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展具有深遠意義。

　　重新認識成本

　　要控制成本風險，首先要樹立成本新理念，提高項目管理水平。面對競爭日益激烈的國際市場，跨國公司要占有更大的市場份額，爭取更大的效益，保持長期持續(xù)發(fā)展，就必須從理念上創(chuàng)新，樹立正確的成本觀念。這主要包括以下四個方面的內(nèi)容：

　　一是成本效益的觀念。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為，成本控制就是“節(jié)約、節(jié)省”，片面地強調(diào)降低費用開支，通過節(jié)約、節(jié)省達到成本目標。在市場經(jīng)濟條件下，應樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代成本效益觀念轉(zhuǎn)變。跨國公司不僅要追求當前效益，而且更要重視長遠效益。只有提供成本盡可能低、質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的工程產(chǎn)品和服務，跨國公司才具有競爭力，才能立于不敗之地，才能得到持續(xù)發(fā)展。

　　二是持續(xù)改進的觀念。成本控制不是消極地限制在目標、計劃和標準之內(nèi)，不能著眼于一時一事，“腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭”，而應不斷促進和提高成本管理水平，發(fā)現(xiàn)問題及時制定糾偏方案，并采取改進措施。

　　三是多動因成本管理的觀念。項目成本不是某一因素孤立形成的，項目成本的形成不僅受客觀因素的驅(qū)動，而且還受人為主觀因素的驅(qū)動。項目成本的形成受多方面因素的影響，如采購費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關，大量采購能降低單位采購成本。

　　四是系統(tǒng)管理的觀念。項目成本受內(nèi)、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領域?qū)�項目成本施加影響，同時這些因素又相互制約，一個因素的變動可能會影響另一個因素對成本的影響力。例如，增加人力、設備的投入會增加項目的成本，然而，由于人力、設備的增加，可能會導致工期的縮短，減少項目的其他費用的開支。因此，項目成本控制應該本著系統(tǒng)工程的思想進行系統(tǒng)地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊。

　　成本構(gòu)成精打細算

　　國際工程項目成本控制就是根據(jù)項目的成本目標和各種控制標準進行控制，工程項目成本計算一般包括以下內(nèi)容：

　�。�1）人工費：主要指直接從事工程項目施工人員的工資、獎金及福利費；

　�。�2）材料費：主要指在施工過程中構(gòu)成工程實體或有助于工程完工的各種原材料、輔助材料及外購件等；

　　（3）機械使用費：主要指在施工過程中租用外單位施工機械的租賃費和使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費等；

　　（4）動遷費：指人員、機具由停駐地遷移到工程項目所在地所發(fā)生的費用；

　�。�5）其他直接費用：指施工過程中所發(fā)生的材料二次搬運費、檢驗試驗費、臨時設施攤銷費、生產(chǎn)工具用具使用費、場地清理費用等；

　�。�6）設計勘察費：指工程項目的地質(zhì)勘察和工程設計費用

　�。�7）分包費：指經(jīng)業(yè)主同意，分包給其他協(xié)作單位所發(fā)生的工程費；

　　（8）間接費用：指跨國公司為組織和管理生產(chǎn)活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員的工資、獎金、福利費、折舊、修理、低值易耗品、辦公費、差旅費、勞動保護費等。

　　控制體系規(guī)避風險

　　國際工程項目建設要取得成功，必須建立完善的成本控制體系，規(guī)避風險，有效降低成本。主要可以采取以下途徑：

　　建立完善的成本核算系統(tǒng)，規(guī)范成本項目開支范圍。國際工程項目成本是項目所發(fā)生的各項耗費，因此就需要一套完善的核算科目來進行成本的歸集，以便向相關用戶特別是成本管理者提供成本信息。核算科目必須涵蓋工程項目總經(jīng)營成本的每一個環(huán)節(jié)和開支項目。

　　進行詳細的成本預測，確定成本目標。成本預測是確定成本目標、制定成本計劃的基礎，也是項目投標報價的基礎。成本預測應該在項目投標可行性評估階段進行，在項目投標之前應該有一個針對該項目規(guī)模、工期、質(zhì)量水平、地理位置、自然條件等具體情況的成本預測報告，以供決策層進行投標決策時參考。項目中標后，要根據(jù)項目實際設計文件、市場行情、地質(zhì)資料、實施方案、進度計劃、總體部署等條件，在統(tǒng)一核算科目體系基礎上進行詳細的成本預測、分析、評估、決策，在反復檢驗、核實基礎上最終確定目標成本。

　　編制切實可行的成本計劃和保證措施。成本計劃是控制項目成本的基本依據(jù)。項目成本目標一經(jīng)確定，就應該編制詳細的成本計劃。在確定成本計劃的同時，必須制定降低成本的有效措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。這些措施主要是對可控成本進行控制，一般包括技術(shù)、經(jīng)濟和管理措施。

　　檢測與控制成本狀況，實施事前、過程與制度控制。成本控制分為事前控制、過程控制和事后控制三個環(huán)節(jié)。項目成本控制要著眼于事前控制、過程控制和制度化控制（會計核算）。要注意采取適當?shù)某杀究刂品椒�，選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通�？蓮囊韵氯齻�方面考慮：成本發(fā)生的變動性與固定性，變動成本隨項目工作量的變動而變化，固定成本則不受產(chǎn)量因素的影響；成本對工程產(chǎn)品的直接性和間接性，直接生產(chǎn)成本與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關，間接生產(chǎn)成本則相關性并不明顯；成本的可控

　　本隨項目工作量的變動而變化，固定成本則不受產(chǎn)量因素的影響；成本對工程產(chǎn)品的直接性和間接性，直接生產(chǎn)成本與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關，間接生產(chǎn)成本則相關性并不明顯；成本的可控性和不可控性，可控成本與不可控成本隨時間條件的變化會發(fā)生相互轉(zhuǎn)化。

　　控制成本關鍵在于管理，在于措施得力和制度到位。以人工成本的控制為例，人工費占全部工程費用的比例較大，嚴格控制人工費對成本控制意義重大。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。用工數(shù)量的控制關鍵在于組織，如何統(tǒng)籌安排，減少交叉作業(yè)，如何進行工程總平面布置管理，安排好工序的先后次序，合理有效利用項目所在國人力資源是降低用工消耗和派遣成本的重要途徑。

　　及時進行成本核算。成本核算過程既是對項目經(jīng)營過程中的各種耗費如實反映的過程，也是為滿足項目管理要求對成本信息反饋、對項目成本計劃的實施進行檢查與控制的過程。因此，要及時進行成本核算，嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出、工程項目成本與期間費用的界限，如實反映成本實際發(fā)生情況。

　　定期進行成本分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。工程實施過程中必須加強成本檢查與分析，及時與目標比較差異，采取相應措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體要從兩方面做好工作：一是要求各責任部門定期報送報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是要定期（月、季）對項目成本計劃執(zhí)行情況進行檢查。

　　及時修正成本控制體系。成本控制是一個持續(xù)改進的過程，在成本控制體系運行過程中，應采取措施，及時糾偏，完善各種核算管理制度，修訂有關成本定額，調(diào)整有關成本計劃，以適應變化了的情況，使成本控制系統(tǒng)在循環(huán)的過程中不斷得到完善。

　　總之，跨國公司應建立健全各種管理程序，編制項目管理流程，使之形成一個有機整體，以規(guī)范項目行為，合理規(guī)避風險，形成以降低成本、提高經(jīng)濟效益為核心，以經(jīng)營管理為主線的項目管理體系，使生產(chǎn)、計劃、物資供應、安全、質(zhì)量、技術(shù)、行政后勤等各個管理環(huán)節(jié)緊緊圍繞成本控制這個中心開展工作，樹立以成本管理為中心的觀念，通過成本預測、計劃、監(jiān)控、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)成本目標，提高項目整體經(jīng)濟效益。