不同投資性質(zhì)的建設(shè)項目其管理的過程有區(qū)別的。作為非國有投資項目，論證一個項目是否有建設(shè)的必要性即在編制項目建議書時往往由投資方的決策層按照企業(yè)自身投資戰(zhàn)略的需要作出的，他結(jié)合了企業(yè)自身的競爭實力和外部市場的需要經(jīng)過經(jīng)濟(jì)分析以后作出的決定。作為項目管理就是在投資方作出實施項目時從具體技術(shù)上給予必要的論證，即在前期階段項目管理通常起到的是技術(shù)顧問性質(zhì)的作用，這恰恰由項目管理隊伍參與到建設(shè)項目的具體時間點(diǎn)比較靠后決定的。

　　通常投資方要求項目管理隊伍在項目進(jìn)入實質(zhì)性啟動階段后才開始全面介入管理。因此這類項目真正起到管理作用的往往是在項目實施階段。這在非國有投資建設(shè)項目初期搭建的項目管理組織就能夠看得出來，一般情況下前期參與的項目管理人員相對比較少，有時甚至僅有一到兩個專業(yè)人員。因為投資行為的成功與否其實出資方是最為關(guān)心的，也是決定項目是否上馬的重要乃至決定行依據(jù)，故通常情況下投資方是在作出慎重選擇后立項的，作出決策時項目管理主要是以技術(shù)層面給予佐證。

　　而對于國有投資特別是財政資金投資項目，項目管理參與的深度相對于前者就要深入許多，參與的時機(jī)也相應(yīng)的前移。因為國有投資項目從一開始論證項目是否有建設(shè)的必要性時通常是采用集體討論的形式，涉及的部門較多，相關(guān)各方面要綜合權(quán)衡，即既又技術(shù)上的，又有經(jīng)濟(jì)上的，甚至還有社會的、環(huán)境的，因此涉及的面也比較多，作為項目管理層必須要為決策部門的決策提供技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的全方位論證依據(jù)，在多數(shù)情況下很可能還是多方案的，而且政府財力投資項目有時候在經(jīng)濟(jì)效益不可行而社會效益可行的情況下仍會作出項目上馬的決策，這同其他投資性質(zhì)的項目存在這很大的區(qū)別。因此針對不同的投資項目，項目管理工作的切入點(diǎn)或者說是參與的時機(jī)和深度是有不同的，而且隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷的深入和發(fā)展，國有投資還繼續(xù)將重點(diǎn)放在事關(guān)國計民生的基礎(chǔ)、公共等產(chǎn)業(yè)，非國有投資仍將重點(diǎn)放在以市場為導(dǎo)向的領(lǐng)域，項目管理的模式將會有進(jìn)一步的細(xì)化，分工也越來越顯現(xiàn)出專業(yè)化。