調(diào)查顯示，排名第一位的問題是IT需求的不斷變化，已經(jīng)讓CIO難以控制。

　　對于那些企業(yè)運營效益不斷增長的企業(yè)來說，不斷擴(kuò)張的IT需求讓CIO們“雙拳難敵四手”，對于很多項目的管理不再從容。

　　而那些效益不佳的企業(yè)更需要的是通過IT降低企業(yè)運營成本，這對于CIO來說，也是非常大的挑戰(zhàn)。

　　排名第二的問題是，IT部門與業(yè)務(wù)部門的分裂和溝通不暢，他們沒有共同的語言，需求也不一致，使得當(dāng)IT部門為業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)問題時遭遇了“雞同鴨講”的尷尬。

　　IT部門經(jīng)常的語言是，“這個服務(wù)器什么速度，交換機(jī)有多快”，基本圍繞著資產(chǎn)進(jìn)行組織和表達(dá)，而業(yè)務(wù)部門對IT資產(chǎn)不熟悉，只是希望得到業(yè)務(wù)支持，比如E-mail系統(tǒng)要好用，OA系統(tǒng)別出問題等。

　　CIO還頭疼的話題是，如何在現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)和新建項目之間保持平衡。

　　按照統(tǒng)計，2006年CIO們投資預(yù)算的投入比例是，34%用于新項目新倡議，而66%用于維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)，而這些數(shù)字2007年將變化至33%、67%.很顯然，所有CIO都必須解決的問題是，越來越多的項目到底怎么管理，怎么把每年有效的資金和資源留在更能發(fā)揮作用的地方，這就引入了IT投資組合管理的概念。

　　Forrester的高級分析師Jonathan Browne認(rèn)為，新項目評估要建立起一致的模板，讓業(yè)務(wù)發(fā)展人員清楚每個項目的價值所在，從而進(jìn)行管理，這樣也方便項目評估。

　　目前，這種統(tǒng)一的模板優(yōu)點很多，比如Intel有業(yè)務(wù)價值指數(shù)，Cobit有價值研究院。“主要確保評估方式一致，業(yè)務(wù)模塊一致，就可以對每個項目進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果確定對項目的投入力度。”Jonathan Browne這樣說。