不同投資性質的建設項目其管理的過程有區(qū)別的。作為非國有投資項目，論證一個項目是否有建設的必要性即在編制項目建議書時往往由投資方的決策層按照企業(yè)自身投資戰(zhàn)略的需要作出的，他結合了企業(yè)自身的競爭實力和外部市場的需要經過經濟分析以后作出的決定。作為項目管理就是在投資方作出實施項目時從具體技術上給予必要的論證，即在前期階段項目管理通常起到的是技術顧問性質的作用，這恰恰由項目管理隊伍參與到建設項目的具體時間點比較靠后決定的。通常投資方要求項目管理隊伍在項目進入實質性啟動階段后才開始全面介入管理。因此這類項目真正起到管理作用的往往是在項目實施階段。這在非國有投資建設項目初期搭建的項目管理組織就能夠看得出來，一般情況下前期參與的項目管理人員相對比較少，有時甚至僅有一到兩個專業(yè)人員。

　　因為投資行為的成功與否其實出資方是最為關心的，也是決定項目是否上馬的重要乃至決定行依據，故通常情況下投資方是在作出慎重選擇后立項的，作出決策時項目管理主要是以技術層面給予佐證。而對于國有投資特別是財政資金投資項目，項目管理參與的深度相對于前者就要深入許多，參與的時機也相應的前移。因為國有投資項目從一開始論證項目是否有建設的必要性時通常是采用集體討論的形式，涉及的部門較多，相關各方面要綜合權衡，即既又技術上的，又有經濟上的，甚至還有社會的、環(huán)境的，因此涉及的面也比較多，作為項目管理層必須要為決策部門的決策提供技術的、經濟的全方位論證依據，在多數情況下很可能還是多方案的，而且政府財力投資項目有時候在經濟效益不可行而社會效益可行的情況下仍會作出項目上馬的決策，這同其他投資性質的項目存在這很大的區(qū)別。

　　因此針對不同的投資項目，項目管理工作的切入點或者說是參與的時機和深度是有不同的，而且隨著我國經濟體制改革不斷的深入和發(fā)展，國有投資還繼續(xù)將重點放在事關國計民生的基礎、公共等產業(yè)，非國有投資仍將重點放在以市場為導向的領域，項目管理的模式將會有進一步的細化，分工也越來越顯現出專業(yè)化。