通過(guò)上面對(duì)施工總承包工程管理模式的分析，針對(duì)其存在的弊端與不足，并參照國(guó)際上一些工程項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)—采購(gòu)—制造管理模式以及設(shè)計(jì)—管理模式，筆者對(duì)施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：

　　a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項(xiàng)目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；

　　b）加大工程監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，以防止設(shè)計(jì)單位的不規(guī)范行為；

　　c）拓寬設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍，通過(guò)派住項(xiàng)目監(jiān)理部的設(shè)計(jì)工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對(duì)設(shè)計(jì)做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢；

　　d）圖2中的工程監(jiān)理部從組織關(guān)系來(lái)說(shuō)從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒(méi)有直接的委托合同關(guān)系，它直接對(duì)工程監(jiān)理負(fù)責(zé)，從某種程度上說(shuō)是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其最終服務(wù)對(duì)象仍是業(yè)主。在項(xiàng)目監(jiān)理部中設(shè)計(jì)單位與工程監(jiān)理單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，它們的工作內(nèi)容與現(xiàn)行的監(jiān)理單位實(shí)際工作內(nèi)容基本一致，這也符合我國(guó)推行了十幾年的建設(shè)監(jiān)理慣例。

　　優(yōu)化模式中的項(xiàng)目參與方與現(xiàn)行管理模式基本不變，只是對(duì)各參與方的職權(quán)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目介入深度作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的運(yùn)作更加接近國(guó)際工程咨詢的模式，有利于加快我國(guó)工程管理咨詢業(yè)科學(xué)化、國(guó)際化的進(jìn)程。