摘要：工程項目管理模式是指工程中標以后，施工企業(yè)采取何種管理形式組織施工生產(chǎn)管理。它涉及組織機構(gòu)設(shè)置、人員配置等方面決策，對施工組織安排、安全質(zhì)量控制、項目成本控制、資金調(diào)度控制等具有重大影響。為了實現(xiàn)項目利潤最大化，施工企業(yè)在實際施工中，不斷探索新的項目管理模式，從計劃管理到三級項目管理、兩級項目管理以及集權(quán)式兩級項目管理模式的發(fā)展，均體現(xiàn)了施工企業(yè)力求加大項目管理和控制愿望。但隨著項目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現(xiàn)了不同的缺陷，尤其是集團施工企業(yè)，項目管理模式的選擇直接決定工程項目管理機構(gòu)設(shè)置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學(xué)等，進而影響項目的盈利水平。為此，選擇和探索項目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；模式探索

　　近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團施工企業(yè)在努力擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標難，中標后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標責任成本管理，提出“不能贏利的項目經(jīng)理不能再任職”、“增加風險抵押金”、采取“收權(quán)”（一切材料采購權(quán)、機械設(shè)備租賃權(quán)、勞務(wù)與分包合同簽訂權(quán)均由公司掌握）等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費，剩下的項目用”的辦法。措施不少，而虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談?wù)効捶ā?/p>

　　1、對傳統(tǒng)管理模式的回顧

　　通過多年來對項目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產(chǎn)中的運用，如“限額發(fā)料”、目標責任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式（總公司、子公司、工程隊三級管理），明確了各級管理層在項目管理中的職責，加強了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟效益的進一步提高。主要表現(xiàn)在：

　　子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團施工企業(yè)在工程中標后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進行調(diào)配，造成集團作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟效益流失。

　　部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費增加。工程項目開工后，總公司（局指揮部）將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而子公司（處項目部）、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費。

　　項目管理責任無法明確界定，三級管理機構(gòu)相互推諉責任。較多的集團施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責或管理失控時，相互推諉責任。結(jié)果到最后誰也沒有承擔應(yīng)有的責任，造成經(jīng)濟效益低下，國有資產(chǎn)流失。

　　多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內(nèi)容廣雜，施工企業(yè)在加強生產(chǎn)管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應(yīng)對業(yè)主、咨詢、設(shè)計、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當?shù)卣�府和相關(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級管理機構(gòu)或一兩個人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費用。

　　對管理模式和相關(guān)政策的認識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法（如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進行真正的對比。

　　本位主義嚴重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機構(gòu)均進行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分攤費用，而下級單位又利用內(nèi)部經(jīng)營手段獲取收益的同時，增加了內(nèi)部經(jīng)營費用開支。

　　2、三級項目管理模式的改革

　　隨著對項目管理經(jīng)驗的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目管理存在的不足，不斷對項目管理模式進行改革，去掉工程隊一級管理機構(gòu)；進而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機構(gòu)的同時，對參建子公司組建的項目部進行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機械設(shè)備租賃進行集團招標，資金集中調(diào)度等管理，即實行集權(quán)式二級項目管理。

　　2.1 集權(quán)式二級項目管理的優(yōu)點

　　統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團作戰(zhàn)能力，減少資源浪費。

　　對大宗材料和設(shè)備租賃進行招標采購，發(fā)揮集團購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設(shè)備租賃單價。

　　指導(dǎo)工費單價，尤其是勞務(wù)分包單價，有效控制了工費開支。

　　合理分配經(jīng)濟資源，將有效的經(jīng)濟資源運用到工程項目最需要的地方。

　　在整個項目推行統(tǒng)一的目標責任成本管理，一改過去按預(yù)算單價進行分解的做法，明確了管理層（局項目部）和作業(yè)層（子公司項目部）的成本責任，使作業(yè)層成本更接近實際。

　　統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，避免了費用的重復(fù)開支。

　　利益共享，風險共擔。對目標責任成本范圍之內(nèi)的風險，由子公司項目部承擔；之外的風險由總公司項目部承擔。而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項目成本控制責任。

　　2.2 集權(quán)式二級項目管理的缺點

　　在推行集權(quán)式二級項目管理的過程，一方面是未徹底避免三級項目管理存在的問題，另一方面又產(chǎn)生了新的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　體制問題。集團施工企業(yè)的大量施工生產(chǎn)資源主要集中在子公司，總公司要進行集權(quán)式二級項目管理，勢必要子公司投入施工生產(chǎn)資源；而子公司在投入經(jīng)濟資源的同時，又失去對集權(quán)項目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子公司支持集權(quán)項目的力度。

　　人力資源的配置和任免問題�？偣�司項目部管理人員由總公司配置，子公司項目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項目部無權(quán)任免和調(diào)配子公司項目部人員，對不能勝任本職工作的管理人員，總公司項目部無權(quán)撤換，進而造成政令不暢。

　　本位主義思想依然嚴重。各子公司配置的生產(chǎn)資源相互獨立，獨立承擔施工生產(chǎn)任務(wù)，大局觀念缺乏。

　　利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，成本控制力度不足。總公司項目部雖對子公司項目部進行目標責任成本管理，但在成本核算上，總公司項目部僅按測算目標責任成本單價對子公司項目進行核算和控制，而子公司項目部再對目標責任成本進行分解和控制。子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困難，在目標成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本。

　　機構(gòu)設(shè)置仍有重疊，現(xiàn)場管理人員較多，開支過大�？偣�司項目部管理人員并未真正面對項目成本，且較多管理人員無現(xiàn)場成本控制經(jīng)驗，無法挖掘成本控制空間。

　　3、項目直管模式的設(shè)想

　　針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，為加強項目管理，切實控制成本費用開支，做到項目核算真實反映耗費的實際情況，有的企業(yè)開始探索項目直管模式。

　　所謂項目直管模式，就是工程項目中標后，由總公司和子公司共同投入施工生產(chǎn)資源，組建合伙型項目經(jīng)理部，全面負責項目施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟核算工作，收益共享、風險共擔，在安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化；同時總公司和子公司共同組建監(jiān)管機構(gòu)（該監(jiān)管機構(gòu)職責可由總公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門履行，也可由總公司和子公司組建臨時監(jiān)管機構(gòu)），指導(dǎo)、監(jiān)管和考核合伙型項目經(jīng)理部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。推行項目直管模式，不僅繼承了三級項目管理和二級集權(quán)項目管理的優(yōu)點，還克服了其存在的不足。

　　3.1 項目直管模式的優(yōu)勢

　　統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是加強項目管理前提條件，項目經(jīng)理部有權(quán)、更有責任根據(jù)項目部總體施工組織規(guī)劃和目標，充分利用管段內(nèi)人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機械設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。

　　減少管理層次和機構(gòu)，強化管理力度。在項目直管管理模式下，一個工程項目只設(shè)立一個項目部，減少了管理層次和機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。各部門的職責明確，克服了本位主義和各自為政的缺陷，各單位投入的資源均由項目部統(tǒng)一調(diào)度，確保了政令暢通。

　　更有利于發(fā)揮物資和設(shè)備租賃的招標采購優(yōu)勢，大幅度降低項目成本。在項目施工中，材料費和機械費將占到工程成本的50％～70％，通過招標采購，可以切實有效地降低其采購成本，提高項目經(jīng)濟效益。

　　有利于在項目范圍內(nèi)推行目標責任成本管理，完善責任考核和獎罰分明的激勵機制。有了統(tǒng)一的項目管理，有利按統(tǒng)一的取費標準推行目標責任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進行考核和獎罰。雖然項目部管理人員來自不同的單位，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標努力，努力實現(xiàn)項目管理目標。

　　促進項目管理和科學(xué)技術(shù)的交流�？偣�司及所屬子公司在管理水平和科學(xué)技術(shù)方面各有所長，擁有不同的管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)成果，推行項目直管模式后，來自不同單位的管理和技術(shù)人員可以進行相互交流，提高項目管理水平。

　　避免了內(nèi)部經(jīng)營費用的開支。組建合伙型項目經(jīng)理部后，整個項目只有一個利益共同體，避免了不同利益體之間開展內(nèi)部經(jīng)營活動。

　　3.2 需要解決的問題

　　但是，要推行項目直管模式，組建合伙型項目經(jīng)理部，調(diào)動子公司參與項目建設(shè)、管理的積極性，防止總公司與子公司爭任務(wù)，還必須解決以下問題。

　　3.2.1 經(jīng)濟資源的投入問題

　　由于合伙型項目部是一個臨時機構(gòu)，無生產(chǎn)資源，工程中標以后，總公司根據(jù)項目生產(chǎn)經(jīng)營的需要，要約有資質(zhì)子公司，等額（也可按約定比例）出資組建合伙型項目經(jīng)理部，其經(jīng)濟資源的投入分為貨幣資源、物資和設(shè)備資源。

　　貨幣資源：合伙型項目經(jīng)理部成立后，根據(jù)合同履約和施工組織安排，確定項目起動所需資金（含新購設(shè)備的購置費），等額（或約定比例）由總公司和應(yīng)約子公司共同出資。

　　物資資源：為充分利用總公司和子公司現(xiàn)有物資資源，可與項目部進行協(xié)商同意，按其市場價值調(diào)入項目經(jīng)理部，其價值可抵出資額。

　　設(shè)備資源：對經(jīng)項目部同意調(diào)入機械設(shè)備，按該設(shè)備市場租賃價格和工程所需工期，計算租賃費總額的現(xiàn)值抵做出資額，租賃費在項目施工過程中攤銷。對提前退場的設(shè)備，相應(yīng)子公司應(yīng)及時補足差額，設(shè)備所有權(quán)仍屬原單位。

　　3.2.2 人力資源的配置、考核和安置問題

　　項目部所需管理人員，由總公司和子公司按計劃共同推薦，經(jīng)考核審查后擇優(yōu)錄用。人事關(guān)系調(diào)配歸總公司，人事任免權(quán)歸項目部。為鼓勵各單位推薦精兵強將，防止“卸包袱”式推薦，可建立一系列獎勵和約束機制。比如：人力資源可占其出資額的一定百分比，對不能勝任工作退回的人員按其職務(wù)高低相應(yīng)扣減其出資比例，直至扣完人力資源出資比例為止。項目管理人員的考核由監(jiān)管機構(gòu)和項目部兩級機構(gòu)進行，項目領(lǐng)導(dǎo)歸監(jiān)管機構(gòu)考核，項目一般管理人員歸項目部考核，考核合格繼續(xù)留用，反之予以退回原單位。項目完工后，管理人員可優(yōu)先向新開工項目推薦，剩余人員返回原單位，由單位妥善安排工作。對表現(xiàn)突出人員，項目部可給予一次性特殊獎勵，并建議相關(guān)單位給予提拔。

　　總之，項目管理足一個復(fù)雜的系統(tǒng)[程，項目管理者將全面負責進度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強對項目的管理和控制，實現(xiàn)項目利潤最大化。