進度是指工程項目實施結(jié)果的進展情況，以項目任務(wù)的完成情況來表達。在現(xiàn)代工程項目管理中，進度已經(jīng)被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而且還將工期與工程實物（工作量）、成本、資源配置等統(tǒng)一起來，其基本對象是工程活動。

　　施工進度控制是指對工程項目施工階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，并通過采取組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息措施等來具體落實進度計劃，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度總目標的實現(xiàn)，可以從五方面考慮：德爾菲（Delphi）專家評議法，即請有實踐經(jīng)驗的工程專家對持續(xù)時間進行估計，根據(jù)正常施工速度來確定正常工期作為施工進度控制總目標；以正常工期為基準，通過工期成本優(yōu)化來確定最優(yōu)工期作為施工進度控制總目標；以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標；蒙特卡羅（ Monto.Carlo）模擬的方法，即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬；用三種時間估計辦法，即對一個活動的持續(xù)時間分析，得出最樂觀的（一切順利）的值（OD），最悲觀的（各種不利影響都發(fā)生）的值（PD），以及最大可能的值（HD），則持續(xù)時間（MD）：MD=（OD+4HD+PD）/6.

　　一、進度控制的指標

　　1.持續(xù)時間。常用已經(jīng)使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。

　　2.按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量描述。當項目的任務(wù)僅為完成分部工程時，這些指標比較反映實際。

　　3.已完成工程的價值量。即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格（單價），或預(yù)算價格計算，這是常用的進度指標。

　　4.資源消耗指標。它們有統(tǒng)一性和較好的可比性，即各個工程活動直到整個項目都可用它們作為指標。

　　二、進度控制的過程

　　1.保證項目及各個工程活動按計劃及時開始，記錄各活動的開始和結(jié)束時間及完成程度。

　　2.在各控制期末將各活動的完成程度與計劃對比，確定整個項目的完成程度，并結(jié)合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率、消耗等指標，評價項目進度狀況。

　　3.安排下期工作，對一些已開始，但尚未結(jié)束的項目單元的剩余時間作估算，提出調(diào)整進度的措施，根據(jù)已完成狀況作新的安排和計劃，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)，重新進行網(wǎng)絡(luò)分析，預(yù)測新的工期狀況。

　　4.對調(diào)整措施和新計劃作出評審，分析調(diào)整措施的效果，分析最終工期是否符合目標要求。

　　三、進度控制的表達

　�。ㄒ唬┍磉_內(nèi)容

　　1.掌握各工程活動的實際工期信息，記錄并報告工期受到的影響及原因。

　　2.工程活動所達到的實際狀態(tài)，即完成程度和已消耗的資源。

　　3.預(yù)期工程活動到結(jié)束尚需要的時間或結(jié)束的日期。

　�。ǘ�）表達方法

　　1.用橫道圖反映項目進度狀況，主要應(yīng)用于：項目初期總體計劃；上層控制者的掌控信息；網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果，一般借助于美國微軟公司的Microsoft Project軟件。

　　2.用網(wǎng)絡(luò)計劃反映工程進度狀況，一般借助于夢龍科技開發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項目管理軟件”。

　　3.總項目的完成程度分析

　　按統(tǒng)一的指標（例如成本、勞動力投入或工期等）進行測算則可以得到各個項目單元進度的情況，最后可以計算項目的進度，即到里程碑期已完成的百分比。

　　四、施工項目進度控制原理

　　（一）動態(tài)控制原理

　　施工項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)循環(huán)過程。從項目施工開始，計劃即進入執(zhí)行的動態(tài)。實際進度與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差原因，調(diào)整原有計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進行施工活動。在新的干擾因素作用下，又產(chǎn)生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。

　�。ǘ�）系統(tǒng)原理

　　1.施工項目計劃系統(tǒng)

　　進度控制首先必須編制施工項目總進度

　　計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月 （旬）作業(yè)計劃等，這些計劃組成施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實。

　　2.施工項目進度實施組織系統(tǒng)

　　施工項目實施全過程的各專業(yè)隊伍都是遵照計劃規(guī)定的目標完成任務(wù)的。施工項目經(jīng)理和有關(guān)職能部門都按照施工進度規(guī)定的要求完成各自的任務(wù)。施工組織各級負責人，從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。

　　3.施工項目進度控制組織系統(tǒng)

　　為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統(tǒng)。自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理，一直到作業(yè)班組都設(shè)有專門職能部門或人員負責檢查匯報，統(tǒng)計整理實際施工進度的資料，并與計劃進度比較分析和進行調(diào)整。不同層次人員負有不同進度控制職責，分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。

　　（三）信息反饋原理

　　施工的實際進度通過信息反饋給基層施工項目進度控制的工作人員，在分工的職責范圍內(nèi)，經(jīng)過對其加工，再將信息逐級向上反饋，上層控制者經(jīng)比較分析做出決策，調(diào)整進度計劃，仍使其符合預(yù)定工期目標。

　　（四）彈性原理

　　施工項目進度計劃周期長、影響進度的原因多，在確定進度目標時，要進行實現(xiàn)目標的風險分析。計劃編制者制定施工項目進度計劃時要留有余地，即使施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時，便可以利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時間，或者改變它們之間的搭接關(guān)系，通過縮短剩余計劃工期的方法，達到預(yù)期的計劃目標。

　�。ㄎ澹┓忾]循環(huán)原理

　　項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經(jīng)過實施過程申的跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。

　　（六）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理

　　網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理是施工項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎(chǔ)。在施工項目進度的控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進度計劃，根據(jù)收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，又利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化，工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。

　　五、進度拖延原因分析及對策

　�。ㄒ唬┻M度拖延原因分析

　　1.工期及相關(guān)計劃的失誤

　�。�1）計劃時忘記（遺漏）部分必需的功能或工作；

　�。�2）計劃值（例如計劃工作量、持續(xù)時間）不足；

　�。�3）資源或能力不足，例如沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作；

　�。�4）出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預(yù)定的效率；

　�。�5）業(yè)主或投資者的指令工期或合同工期緊張。

　　2 .邊界條件的變化

　�。�1）工作量的變化。可能是由于設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的；

　�。�2）外界（如政府、上層系統(tǒng)）對項目新的要求或限制，設(shè)計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成；

　　（3）環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃；

　�。�4）發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。

　　3 .控制過程中的失誤

　　（1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；

　　（2）工程實施者缺乏工期意識；

　�。�3）項目參加單位對各個活動（各專業(yè)工程和供應(yīng)）之間的邏輯關(guān)系（活動鏈）認識不足，工程活動的必要的前提條件準備不足，導(dǎo)致工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題；

　　（4）由于其它方面未完成項目計劃造成拖延；

　�。�5）承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊；

　　（6）業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時；

　　4.其它原因，例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。

　　（二）解決進度拖延的對策

　　1 .基本策略

　　采取積極的措施趕工，以彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期計劃，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡(luò)計劃。

　　2 .可以采取的趕工措施；

　�。�1）增加資源投入；

　�。�2）重新分配資源；

　　（3）提高勞動效率；

　�。�4）將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等；

　�。�5）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系；

　�。�6）合并工程活動，特別是把在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜�，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，實現(xiàn)縮短工期；

　�。�7）修改實施方案。

　　3.應(yīng)注意的問題

　　（1）在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項目的總目標與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、可以實現(xiàn)的，成本比較合理；對項目的實施，對分包商、供應(yīng)商的影響面較小。

　�。�2）在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)。

　�。�3）認清造成拖延的因素的慣性，及時將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方。

　　參考文獻

　　[1] 周健臨，《管理學(xué)》，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1996年。

　　[2] 齊寶庫�！豆こ添椖抗芾怼�。大連：大連理工大學(xué)出版社，1999.

　　[3] 同濟大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院， 天津大學(xué)管理學(xué)院編，《建筑施工組織學(xué)》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1987.

　　[4] 杜訓(xùn)，陸惠民編著，《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997. [行業(yè)交流]