千禧年以來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，房地產(chǎn)行業(yè)的逐步升溫，建筑設(shè)計行業(yè)一直處于發(fā)展的上升勢頭中，各類建筑設(shè)計公司也如雨后春筍般相繼設(shè)立。年代久遠(yuǎn)的國有設(shè)計院、新興的民營設(shè)計公司、專業(yè)類設(shè)計事務(wù)所、外資設(shè)計公司等等，建筑設(shè)計公司的多樣化使得中國設(shè)計市場上的競爭不斷加劇，與此同時對設(shè)計人才的競爭也日趨激烈。

　　各類設(shè)計公司為了加強對人才的吸引力，或擴大人才招募途徑，或增強原有人員的保有度，不斷宣揚并強調(diào)著各自優(yōu)勢，但是所有這些措施都與人才最實際的一個需求密不可分，那就是——薪酬。

　　對薪酬的期望是人才不變的基本需求要素，很多時候薪酬會發(fā)揮決定性的影響力，如何運用好這個工具已是現(xiàn)在越來越多的設(shè)計公司關(guān)注的焦點。在研究目前國內(nèi)建筑設(shè)計行業(yè)的薪酬策略之前，我們需要先了解一下本文所指的“薪酬”指的是何種定義。

　　事實上，今天的“薪酬”（Compensation）是經(jīng)歷了工資（Wage）、薪水（Salary）兩個階段發(fā)展而來的，三個不同用詞分別代表了不同時期企業(yè)勞動力成本的不同支付方式和主要支付對象。工資顧名思義就是根據(jù)工作量或者工作時間的長短而給付的報酬，當(dāng)時它的主要支付對象是從事體力勞動的藍(lán)領(lǐng)工人，他們根據(jù)每天工作的時間數(shù)來領(lǐng)取報酬。薪水是指腦力勞動者的收入，他們的報酬并不是根據(jù)每天工作時間長短來計算的，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如1個月）一次性支付的一個相對固定的報酬數(shù)額（如月薪）。薪酬包含的內(nèi)容則更廣，它暗含著支付方與被支付方之間的是“交換”的關(guān)系，從支付形式來看，分貨幣和非貨幣兩種；從計算方式來看，分固定和浮動兩種。有很多研究薪酬的專家學(xué)者還在此基礎(chǔ)上引入了總體報酬（TotalRewards）的概念，把勞動者從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都?xì)w在這個涵義中，本文所討論的“薪酬”

　　即是指的這樣一個立體的概念。

　　當(dāng)企業(yè)從“總體報酬”這個范疇來看待薪酬時，一方面可以更好地理解員工的需求，另一方面可以使用組合的概念來制定薪酬體系，從而能夠支持企業(yè)基于不同發(fā)展階段、不同企業(yè)文化、不同的企業(yè)目標(biāo)而形成的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　那么，中國建筑設(shè)計行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀到底如何呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，根據(jù)目前建筑設(shè)計公司性質(zhì)和背景的不同，大致可將現(xiàn)行薪酬策略分為三類：第一類是以國有大型設(shè)計院為代表的傳統(tǒng)薪酬模式。雖然國有設(shè)計院大多已經(jīng)從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是薪酬策略仍然難以脫離原來國有企業(yè)特有的分配模式，采取的是低月工資（貨幣固定形式）+月度/季度/年度獎金（貨幣浮動形式）+低社保高福利（非貨幣形式）的薪酬組合。

　　這一模式的特點是：

　　1、工資按照崗位、能力、工作年限來確定，每一等級間工資的增長數(shù)值較小。舉例而言，一個建筑專業(yè)本科生畢業(yè)后進入企業(yè)第一年的月工資是人民幣2000—2500元，工作5年甚至8年后月工資可能是人民幣3500—4000元，平均年工資增長額僅為200—250元/年。

　　2、工資占收入總額的比例很低，員工收入主要依靠獎金所得，通俗的說就是設(shè)計產(chǎn)值提成。雖然設(shè)計產(chǎn)值提成一定程度上體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，但是大多數(shù)員工還是抱怨獎金分配不公平，矛盾主要是集中在項目分配的合理性上，因為項目數(shù)量、規(guī)模、難度、收費標(biāo)準(zhǔn)、到款率等會直接導(dǎo)致每個人獎金計算差異。很多員工都遇到過這樣的情形：一連幾個月都沒有拿到獎金或獎金很少，或者某一項目的獎金在工作完成后1年或更長時間才下發(fā)。這樣，對員工來說，薪酬的浮動部分變得很高，個人的保障性不強；對企業(yè)來說，不可控或變動因素也很多，很難找到一個公平的衡量方法。

　　3、低社保高福利。目前，低社保的現(xiàn)象在本土建筑設(shè)計公司中比較普遍。在這一薪酬模式中，由于工資的數(shù)額比較低，對應(yīng)的社保基數(shù)也就比較低，雖然獎金屬于貨幣發(fā)放的范疇（社保規(guī)定：按照上一年度全部貨幣性收入的總額計算社保基數(shù)），但由于獎金的不確定及隱蔽性，通常企業(yè)在申報員工收入時會忽略不計。這樣，對企業(yè)來說一定程度上可以降低勞動力成本，但對員工來說，這一方面的保障就比較弱了。

　　不過，這一模式中福利比較全面，比如工作餐、旅游、節(jié)日禮卡等等，個別企業(yè)還會提供房帖、車貼、商業(yè)醫(yī)保等等，一定程度上彌補了對員工社保方面的損失，企業(yè)的相應(yīng)支出也不是太多。這些福利對外部人才是具備一定的吸引力的，但大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部員工往往更關(guān)注工資和獎金的數(shù)額。

　　總的來說，這一類薪酬策略不具備很強的競爭力，盡管國有大院目前還繼續(xù)依靠長期積累的技術(shù)底蘊和一部分超大型項目保持著對人才的吸引力，但是由薪酬導(dǎo)致的中高端人才的流失問題已經(jīng)日趨嚴(yán)重。

　　第二類薪酬模式是民營大中型設(shè)計公司中使用較為普遍的浮動年薪制，即約定月薪（貨幣固定形式）+年終獎金（貨幣浮動形式）+低社保低福利（非貨幣形式）的薪酬組合。近年來民營設(shè)計企業(yè)憑借其廣闊的上升空間和較為靈活的分配方式，在人才市場上的影響力逐步上升。

　　這一模式的特點是：非固定年薪，其中浮動部分即年終獎金占全部收入的比例較高，通常為30%—50%，職位越高比例越高。

　　從表面上看由于月薪比傳統(tǒng)模式中的工資部分高出很多，員工獲得的固定薪酬部分有了較大幅度的提高，給員工以積極的心理導(dǎo)向，但其實質(zhì)只是將傳統(tǒng)模式中的月度獎金以預(yù)發(fā)固定金額的形式轉(zhuǎn)換成了月薪而已，因此長期實施的激勵效果有限。同時，這類薪酬策略在實施中對企業(yè)有較高的執(zhí)行要求：一是要求企業(yè)所有管理人員對薪酬計劃的理解要一致，在對員工進行解釋時要清晰、完整，否則容易引起誤解（因為通常意義上對年薪的理解是：一個全年的固定報酬）；二是獎金計算比較復(fù)雜，工作量較大，企業(yè)需要為此投入較高的人力和物力成本；三是要合理計算轉(zhuǎn)換到月薪中的獎金預(yù)發(fā)部分的比例，即企業(yè)應(yīng)如何確定固定和浮動報酬的比例？

　　既要避免使企業(yè)到年終結(jié)算時發(fā)生資金壓力過大的現(xiàn)象，也要考慮到對員工績效的激勵和員工自發(fā)需求間的平衡。

　　第三類薪酬模式即是境外設(shè)計機構(gòu)實施的高月薪（貨幣固定形式）+年終績效獎金（貨幣浮動形式）+高社保低福利（非貨幣形式）的薪酬組合。

　　之所以它們能夠從國內(nèi)設(shè)計公司挖掘人才、從各大高校網(wǎng)羅人才，除了憑借著其先進的管理理念、人性化的企業(yè)文化外，此類薪酬也是吸引人才的關(guān)鍵。

　　一來境外設(shè)計機構(gòu)通常有著全球化的薪酬策略，二來實力較為雄厚，得以使其支付員工高于本土設(shè)計企業(yè)的固定報酬。此外，境外設(shè)計機構(gòu)遵守法律法規(guī)的意識相對較強，通常會按照正規(guī)的方式來計算社�；鶖�(shù)。

　　因此，盡管其年終獎金占薪酬的比例不高（通常為一個月的月薪），福利內(nèi)容一般，對人才還是具有較強的吸引力。

　　不過，這一類薪酬模式對企業(yè)的資金要求較高，同時需要企業(yè)具備先進的管理體系及完備的人才考評方法，從而有效評估員工的能力和績效。

　　綜上所述，這三種薪酬模式各有其成因，使用中也各有優(yōu)缺點。實際運用中，根據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)、文化、發(fā)展階段，各公司間的薪酬還存在各類差別，但薪酬所涵蓋的內(nèi)容不外乎：固定報酬（工資/月薪）和浮動報酬（獎金、福利）、貨幣報酬（工資/月薪、獎金）和非貨幣報酬（福利）。

　　作為公司決策層，在設(shè)計薪酬時要牢記：一個好的薪酬體系必須達(dá)到三個目標(biāo)，即員工滿意、核心員工的吸納及保留、企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。