我國目前有勘察設(shè)計(jì)單位12000多家，從業(yè)人數(shù)80余萬人。從上個世紀(jì)80年代中期開始，勘察設(shè)計(jì)單位逐漸由原來的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自主經(jīng)營，自負(fù)營虧”的事業(yè)單位性質(zhì)的企業(yè)。但是，由于我國的勘察設(shè)計(jì)單位大都隸屬于政府部門以及大專院校，所以盡管到世紀(jì)末呼聲很高的改企建制，都未能改變該行業(yè)強(qiáng)烈的政府管理色彩。

　　勘察設(shè)計(jì)單位有一個共同的特點(diǎn)：它們都是知識密集型企業(yè)，而且它們核心競爭力就是那些擁有專業(yè)技術(shù)與專業(yè)知識的知識員工。但是，目前勘察設(shè)計(jì)單位面臨的一個普遍的問題是：員工的流走。在工作的過程中，筆者深入地分析這些員工流走的主要為勘察設(shè)計(jì)單位缺乏有效的激勵機(jī)制，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

　　薪酬體系缺乏有效激勵

　　大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位的工資方案還是按原有事業(yè)單位的工資模式的延續(xù)，“基本工資”由四部分組成，分別是工齡工資、職務(wù)工資、基礎(chǔ)工資和級別工資。1995年國務(wù)院頒布了《有條件的事業(yè)單位實(shí)行工資總額同經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤暫行辦法》，勘察設(shè)計(jì)單位開始實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”，各勘察設(shè)計(jì)單位內(nèi)部也開始了經(jīng)營承包責(zé)任制，并且進(jìn)行了相應(yīng)的分配制度改革，但這并沒有從整體上改變原有的薪酬體系。在這種情況下，有些單位還實(shí)行了“司齡工資”——以在本單位工作時間的長短作為工資評定的標(biāo)準(zhǔn)之一。這種做法對業(yè)務(wù)骨干特別是一些年輕的設(shè)計(jì)、技術(shù)人才造成了極大的負(fù)面影響，因此造成的人員流失現(xiàn)象不在少數(shù)。

　　內(nèi)部平均主義嚴(yán)重，沒有體現(xiàn)多勞多得

　　最近筆者曾參與了兩家不同地區(qū)的勘察設(shè)計(jì)單位薪酬方案的設(shè)計(jì)，在調(diào)研訪談的過程中，有很多技術(shù)骨干人員向筆者抱怨說，自己到年底的收入模模糊糊，原本自己一年當(dāng)中為企業(yè)創(chuàng)造了很好的效益，但到年底發(fā)獎金時，領(lǐng)導(dǎo)就要為其做思想工作讓其多考慮一下其它員工的情緒。結(jié)果自己應(yīng)得的部分就大減折扣。好一些的情況是，領(lǐng)導(dǎo)在暗中發(fā)一個紅包。紅包當(dāng)中的數(shù)額肯定不會與自己應(yīng)得的相等，而且這種做法也讓這些骨干人員感到無可奈何。

　　根據(jù)天強(qiáng)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，更多員工績效問題的產(chǎn)生來源于：上下級在績效溝通上存在問題。這包括了上面提到的考慮到內(nèi)部平衡的“紅包現(xiàn)象”；包括了由于沒有完善、科學(xué)的考核方法而本身在績效溝通上就存在障礙等等。這種隱隱約約、模模糊糊的做法，出發(fā)點(diǎn)都是好的。但是，反而在員工看來，卻都是“霧里看花，越看越花”，自然將一些不滿和矛盾的焦點(diǎn)集中在了單位或是經(jīng)營者身上。

　　因此，不是說平衡不能做。我們考慮的更多的是：如何平衡的更科學(xué)、更有效。

　　績效管理“雙刃劍”的激勵功能沒有發(fā)揮

　　在我們接觸的客戶中，很多勘察設(shè)計(jì)單位也進(jìn)行績效管理，但管理的方式大多只停留在“考核”的層次上。而且，即使“考核”也只注視“德、能、勤”方面，真正涉及到“績”時就采取了比較模糊的態(tài)度和做法，使“績”無法真正與收入掛鉤。“德、能、勤”的考核在干部的選拔和作用上所起的作用也非常有限。更有甚者，有的企業(yè)在執(zhí)行考核采取扣分及扣工資的方法，眾所周知，工資是具有剛性的，這大大傷害了員工的感情。知識員工的自尊心強(qiáng)，工作中就怕別人指手劃腳，更不用這種挑毛病式的扣分制。所以，這些員工對待這類事情要么采取麻木的態(tài)度，要么走人。

　　而績效管理的作用不僅僅局限在監(jiān)督和約束方面，我們實(shí)行績效管理的真正目的是提高勞動生產(chǎn)率，真正發(fā)揮人的主觀能動性，真正提高人力資本在企業(yè)發(fā)展中的作用�？冃Ч芾硎且话�“雙刃劍”，企業(yè)應(yīng)多考慮這把劍的激勵作用，把考核的結(jié)果與收入分配機(jī)制有效的結(jié)合，建立良好員工晉升階梯，才能真正留住人，用好人。

　　激勵方法單一，激勵制度有待完善

　　從內(nèi)容上分，激勵可以分為“物質(zhì)激勵”與“精神激勵”；從時間上分可分為長期激勵與短期激勵。過去我們國有企業(yè)性質(zhì)的勘察設(shè)計(jì)單位更多注意精神上的激勵。“先進(jìn)生產(chǎn)者”、“勞動標(biāo)兵”等榮譽(yù)稱號也曾鼓舞了一大批人。榮譽(yù)是組織對個體或群體的最高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。但近日這種行之有效的激勵方式卻被我們忽視了。

　　隨著計(jì)算機(jī)的普及，因特網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，知識和技術(shù)都在以驚人的速度更新�，F(xiàn)在我們不得不承認(rèn)一個人的核心競爭力就是獲得新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)能力。而在企業(yè)內(nèi)部能否提供切合員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)也就成了一種有效的激勵。但是，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位沒有建立培訓(xùn)體系，很多培訓(xùn)都走形式，走過程。

　　從天強(qiáng)服務(wù)的多家勘察設(shè)計(jì)單位的情況分析，這些設(shè)計(jì)單位的骨干員工年齡都比較年輕。因此，對于年輕人，構(gòu)建完善的職務(wù)晉升的通道也是一種非常好的激勵方式。但是目前多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位仍然沒有建立起適合企業(yè)發(fā)展的職級系統(tǒng)。這不但影響了員工在本企業(yè)職業(yè)生涯的規(guī)劃、發(fā)展，更深入地講是降低了員工對企業(yè)的信任度，員工流走也就不足為怪了。

　　員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力�，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。面對越來越激烈的市場競爭的勘察設(shè)計(jì)單位要立于市場經(jīng)濟(jì)的潮頭，就要充分調(diào)動員工的積極性，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能。