摘要：項目績效度量是建設(shè)工程項目精準(zhǔn)建造管理體系中不可或缺的組成部分，目前采用的以贏得值（EV）和計劃任務(wù)完成率（PPC）尚不足以滿足大型復(fù)雜建設(shè)工程績效管理的需要，亟待進一步的系統(tǒng)化完善。本文緊緊圍繞建設(shè)項目精準(zhǔn)建造理念，從績效度量的概念與本質(zhì)出發(fā)，根據(jù)復(fù)雜建設(shè)工程項目績效度量的需求特征，以質(zhì)量本體論為核心，描述了以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效度量體系的構(gòu)建過程，系統(tǒng)介紹了以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效度量體系中各要素的數(shù)據(jù)處理模型，為進一步構(gòu)建以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效管理系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。

　　1、引言

　　績效度量是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，正如LordKelvin所說：“如果你不能度量它，那么它就根本不存在，你也無從管理它”；DavidOtley根據(jù)其四十年的項目管理實踐，更是將績效管理視為項目管理控制發(fā)展的終極焦點所在[1].在復(fù)雜建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域，人們借鑒制造業(yè)推行“精益制造”的成功實踐，以“精準(zhǔn)建造”（LeanConstruction）為核心理念開展了廣泛深入的研究，將復(fù)雜建設(shè)工程項目管理作為一個復(fù)雜開放系統(tǒng)，乃至一個社會系統(tǒng)已逐漸成為人們的共識，其核心思想是：在向客戶交付產(chǎn)品的過程中，通過持續(xù)的項目計劃與控制，盡可能大地為客戶創(chuàng)造價值，最大限度地減小資源浪費。很難想象，離開了一個科學(xué)合理的項目績效度量與管理體系，人們?nèi)绾文芨兄�、衡量、評價項目管理過程中出現(xiàn)的差異與機會，又如何能進而實現(xiàn)對項目管理目標(biāo)與過程的持續(xù)改進與提高·

　　績效管理在傳統(tǒng)的項目管理理論與實踐中尚未得到足夠重視，譬如，在PMBOKOR2000中還沒有充實項目績效管理的內(nèi)容，在實踐中項目的績效評測僅通過贏得值分析（EV）來進行，LCI在精準(zhǔn)建造的研究與實踐中，引入了計劃任務(wù)完成率（PPC）從項目計劃的可靠性角度對項目績效進行度量，但總體而言，系統(tǒng)化的績效度量與績效管理體系尚未成型，而且，更多的研究集中在企業(yè)績效管理（EPM）方面；事實上，以項目為對象的建筑業(yè)與以企業(yè)為對象的績效度量和績效管理有著諸多的不同之處。隨著“精準(zhǔn)建造”（LeanConstruction）理論研究的持續(xù)深入及其廣泛推廣應(yīng)用，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方興未艾，尤其是大型建設(shè)項目不斷投入實施的歷史新階段，亟待在系統(tǒng)分析建設(shè)工程項目管理的復(fù)雜性特征基礎(chǔ)上，全面研究項目績效度量理論與方法體系，這既符合由傳統(tǒng)工程項目管理理論體系向“精準(zhǔn)建造”理論體系邁進的要求，也能在實踐上發(fā)揮“精準(zhǔn)建造”方法與技術(shù)的推動作用，促進我國建筑工程項目管理信息化水平和綜合效能的不斷提高。

　　2、績效度量與績效管理

　　2.1　概念分析

　　績效度量（PerformanceMeasurement）與績效管理（PerformanceManagement）是兩個緊密聯(lián)系卻又有著不同內(nèi)涵的范疇，績效管理體系指的是管理者充分利用已有的職能管理系統(tǒng)（如進度管理、成本管理等），通過數(shù)據(jù)的收集、整理與利用，以最大程度地提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量以及資源利用效率的系統(tǒng)體系，它是基于項目（或企業(yè)）戰(zhàn)略之上的一種管理活動，其核心是保證組織成員能及時確信在用正確的方法做正確的事情，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)項目（或企業(yè)）戰(zhàn)略以及目標(biāo)，它是現(xiàn)有的管理體系的有效補充，而不是一種替代�？冃Ф攘縿t是績效管理的核心組成部分，它是收集、處理、跟蹤績效管理體系中數(shù)據(jù)的方法與過程體系，是績效管理系統(tǒng)的中樞和觸發(fā)器，指引著績效管理系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)進行信息交互和協(xié)作。

　　2.2　績效度量的本質(zhì)

　　任何一個項目（或企業(yè)）管理都是一個由戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)術(shù)管理和執(zhí)行管理構(gòu)成的多層次體系，如何以項目（或企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建一個易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系統(tǒng)化績效指標(biāo)體系，是保證項目（企業(yè)）各級成員朝著一致的目標(biāo)持續(xù)改進，最終實現(xiàn)項目（企業(yè)）目標(biāo)的核心。而現(xiàn)實中，由于績效度量體系的不完善、不科學(xué)，項目（企業(yè)）與業(yè)務(wù)執(zhí)行之間往往存在嚴重的割裂，一個突出的現(xiàn)象是：績效評價時從組織成員到部門、從部門到整體的評價業(yè)績都非常好，表面一片繁榮，但項目（企業(yè)）卻面臨著可怕的危機。原因在于，項目（企業(yè)）的戰(zhàn)略未能很好地得到有效實施，評價出來的業(yè)績并不是項目（企業(yè)）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)績，也不是項目（企業(yè)）真正追求的業(yè)績，項目（企業(yè)）的戰(zhàn)略得不到績效指標(biāo)的支撐與貫徹，這就是業(yè)務(wù)執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的可怕之處。所以，從理論上講，績效度量本質(zhì)就是通過一系列可度量的業(yè)績指標(biāo)，彌合項目（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)執(zhí)行之間鴻溝的紐帶。

　　2.3　績效度量體系的一般指導(dǎo)原則

　　績效度量的本質(zhì)決定了在績效度量體系的構(gòu)建過程中要遵循的若干原則，包括：

　　（1）系統(tǒng)反映項目（企業(yè)）戰(zhàn)略目標(biāo)；

　�。�2）數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定可靠；

　　（3）數(shù)據(jù)模型定義清晰，易于理解；

　�。�4）與管理及業(yè)務(wù)過程有機融合；

　　（5）指標(biāo)數(shù)量適當(dāng)；

　　（6）保持可更新性；

　�。�7）反映各級成員的需求，支持自我評價和改進，便于組織自學(xué)習(xí)。

　　2.4　績效度量的一般方法

　　目前在企業(yè)績效度量方面采用的績效度量方法主要包括：平衡計分卡方法（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和量表法。[2]

　�。�1）平衡計分卡方法：平衡計分卡（BSC）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（CauseandEffectLinks）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

　�。�2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）：是將BSC轉(zhuǎn)化為多個不同部門可量化指標(biāo)體系的一種有效的工具，包括數(shù)字型KPI，時限型KPI，項目型KPI，混合型KPI等。

　�。�3）量表：是最終的績效考核表，量表是包含了考核項目、項目權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)因素在內(nèi)的一種量化的考核表格。

　　在項目績效度量方面，目前尚無系統(tǒng)的體系，在績效度量指標(biāo)方面，比較有代表性的是傳統(tǒng)項目管理體系中的贏得值（EV）和在精準(zhǔn)建造理論體系中發(fā)展起來的計劃任務(wù)完成率。

　�。�1）贏得值法（EV）：通過對項目三個方面的度量說明一個項目所處的位置，這三個方面是：應(yīng)該做哪些·已經(jīng)做了哪些·已經(jīng)投入的成本是多少·

　�。�2）計劃任務(wù)完成率（PPC）：通過項目持續(xù)計劃過程中執(zhí)行性計劃（CommitPlan）中計劃任務(wù)的完成量與計劃任務(wù)總量的比值來度量持續(xù)性計劃的可靠性。

　　3、復(fù)雜建設(shè)工程項目績效度量的需求特征

　　3.1　戰(zhàn)略目標(biāo)的特性

　　與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，復(fù)雜建設(shè)工程的戰(zhàn)略目標(biāo)的多維度特征更明顯，而且一致性目標(biāo)的形成難度較大。

　　3.2　動態(tài)性與不確定性突出

　　復(fù)雜建設(shè)工程項目處于一個開放的社會環(huán)境中，而且其內(nèi)部構(gòu)成主體也是通過合同紐帶虛擬構(gòu)成，項目的實施也是分階段，其間存在諸多的不確定性因素，所以項目績效度量的周期更短，及時性要求更高。

　　3.3　共贏的文化氛圍構(gòu)建難度大，協(xié)作能力差

　　由于復(fù)雜建設(shè)工程項目的參與主體往往是由來自于不同企業(yè)主體，其所依托的企業(yè)文化各不相同，對于績效的理解也不盡相同，由此導(dǎo)致各主體間信任度低，很難形成追求共贏的項目文化氛圍，在這樣一種情形下，就要求項目績效度量體系具有較好的適應(yīng)能力，通過反映各主體的需求，促進主體自我約束力加強和彼此之間信任度的增加，增強項目團隊間的協(xié)作能力。

　　3.4　持續(xù)改進與自學(xué)習(xí)需求突出

　　復(fù)雜建設(shè)工程項目本身是一個充滿創(chuàng)造性的過程，需要參與主體不斷地學(xué)習(xí)與探索，逐步提高項目管理成熟度，這就要求績效度量體系能夠及時輔助管理者發(fā)現(xiàn)差異，促進自我學(xué)習(xí)與改進提高。

　　贏得值（EV）與計劃任務(wù)完成率（PPC）都屬于檢查型的績效度量方法，重在對項目實施結(jié)果的反映，無法有效引導(dǎo)項目成員有效進行自我學(xué)習(xí)與自我提高。

　　3.5　現(xiàn)有績效度量方法的不足

　　目前在項目績效度量中采用的主要兩種方法（EV和PPC），存在的不足主要體現(xiàn)在：

　�。�1）績效度量指標(biāo)只反映了戰(zhàn)略目標(biāo)的一個方面

　　項目的戰(zhàn)略目標(biāo)往往包括項目質(zhì)量、進度、成本、資源以及客戶的諸多個性化目標(biāo)，是一個有機聯(lián)系的多目標(biāo)體系，而贏得值（EV）主要是從項目進度與成本相結(jié)合的方面來反映項目戰(zhàn)略目標(biāo)；計劃任務(wù)完成率（PPC）則重在從項目進度計劃的可靠性方面來反映項目戰(zhàn)略目標(biāo)。二者都只是從戰(zhàn)略目標(biāo)的某一方面對項目績效進行度量，亟待進一步形成一個系統(tǒng)化體系，以全面反映項目戰(zhàn)略目標(biāo)。

　�。�2）績效度量體系中一致性理解程度低

　　贏得值（EV）方法體系一般由項目組織中的財務(wù)部門和進度計劃部門聯(lián)合構(gòu)建，反映的是項目管理較高層次的需求，對于其中的各項指標(biāo)，項目執(zhí)行層往往有著不盡一致的理解；而計劃任務(wù)完成率（PPC）則重在對項目執(zhí)行層的績效進行度量，由于缺乏有效的數(shù)據(jù)處理模型，對項目中、上層管理者而言，他們無法通過PPC實現(xiàn)對項目進展?fàn)顩r的科學(xué)評價。

　�。�3）數(shù)據(jù)來源不可靠，可信性與可操作性亟待提高

　　以贏得值為例，由于贏得值方法中各項指標(biāo)是由項目管理中、上層進行設(shè)計，無法將各指標(biāo)融入項目執(zhí)行過程中，而作為指標(biāo)數(shù)據(jù)來源則是項目執(zhí)行層成員，往往在局部利益的驅(qū)使下，虛報、瞞報相關(guān)數(shù)據(jù)，致使績效度量結(jié)果的可信度大打折扣。

　�。�4）無法支持組織自學(xué)習(xí)