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2010-04-21 09:44 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】
摘要:許多國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中常會(huì)遇到管理水平不足帶來的困擾,但是提高管理水平又面臨種種困難,難以迅速取得實(shí)效。文章以國(guó)有電力公司M公司內(nèi)部績(jī)效管理體系建設(shè)的成功實(shí)踐為例,說明盡管面臨的問題復(fù)雜且頭緒繁多,但若能充分考慮企業(yè)實(shí)際情況,國(guó)有企業(yè)仍可以有效發(fā)揮績(jī)效管理工作的作用,切實(shí)逐步提升管理水平。
關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè);電力行業(yè);績(jī)效管理
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈,當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)都面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。從其內(nèi)部管理來看,經(jīng)常存在“分配不公、激勵(lì)不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導(dǎo)致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于不利地位。
阿基米德說:“給我一個(gè)支點(diǎn),我可以撬起整個(gè)地球。”在面臨上述困境時(shí),國(guó)有企業(yè)的管理工作能否也找到一個(gè)類似的“阿基米德支點(diǎn)”,借以推動(dòng)內(nèi)部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據(jù)在某大型國(guó)有電力企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱M公司)推行績(jī)效管理體系建設(shè)的實(shí)踐,嘗試著對(duì)此給出初步結(jié)論。
一、M公司管理現(xiàn)狀及存在問題
M公司是位于內(nèi)地某城市的大型國(guó)有企業(yè),有將近2000名在崗員工。作為電力生產(chǎn)企業(yè),M公司核心業(yè)務(wù)可分為兩大方面:一是確保電力生產(chǎn)的安全,實(shí)現(xiàn)電力生產(chǎn)任務(wù);二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時(shí)除對(duì)薪酬和績(jī)效考核制度進(jìn)行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。
M公司目前實(shí)行的是崗位績(jī)效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績(jī)效工資與員工考核結(jié)果掛鉤,年績(jī)效工資與內(nèi)設(shè)單位的考核結(jié)果掛鉤;每年年底,M公司根據(jù)內(nèi)設(shè)單位考核情況以“逐級(jí)切塊”的方法確定各單位相關(guān)人員的年績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。所謂“逐級(jí)切塊”,就是以各內(nèi)設(shè)單位全體人員崗位系數(shù)之和所在單位年度考核系數(shù)成績(jī)?yōu)橛?jì)算標(biāo)準(zhǔn),按比例劃分各內(nèi)設(shè)單位的工資總額,然后授權(quán)由各單位制訂相應(yīng)的分配細(xì)則自行結(jié)合員工考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放,各單位可根據(jù)需要進(jìn)行進(jìn)一步向下授權(quán)。
為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權(quán)各級(jí)部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內(nèi)部考核工作。事實(shí)上,目前M公司內(nèi)各級(jí)部門均制訂了相應(yīng)的考核細(xì)則,但各級(jí)管理者的績(jī)效考核的開展思路、考核周期、執(zhí)行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復(fù)雜的制度體系,M公司績(jī)效考核工作實(shí)際效果并不能令人滿意。
根據(jù)M公司內(nèi)部最近一次匿名調(diào)查結(jié)果來看,M公司員工普遍反映強(qiáng)烈的問題仍主要包括內(nèi)部分配不公平、收入與工作業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度大等。
針對(duì)上述問題,經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)研討,公司認(rèn)為推行績(jī)效管理體系是當(dāng)前解決M公司管理問題的必要措施,應(yīng)以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績(jī)效管理體系建設(shè)的原因主要有三點(diǎn):通過推行績(jī)效管理體系建設(shè),可通過任務(wù)分解、責(zé)任傳遞,實(shí)現(xiàn)員工工作績(jī)效與月績(jī)效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強(qiáng)烈的分配不公、激勵(lì)不足的問題;由于長(zhǎng)期過于忽視績(jī)效管理體系建設(shè),現(xiàn)行的崗位績(jī)效工資制度的效果一直尚未充分發(fā)揮,推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)有利于改變這一局面;如果績(jī)效面談得到落實(shí)的話,還可大幅改善員工與上級(jí)之間的溝通問題。
在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下,M公司最終成立了專門的績(jī)效管理體系建設(shè)項(xiàng)目組,推行績(jī)效管理體系建設(shè)。同時(shí),考慮到電力行業(yè)的特殊性,電力安全事故有可能會(huì)造成具有較大社會(huì)影響的災(zāi)難性后果,M公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目組明確要求,方案制訂時(shí)應(yīng)充分考慮對(duì)電力生產(chǎn)的負(fù)面影響,確保能夠穩(wěn)妥、順利地實(shí)施。
二、M公司績(jī)效管理體系的診斷
為準(zhǔn)確把握現(xiàn)有績(jī)效管理存在的問題,項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)了M公司“績(jī)效管理專項(xiàng)調(diào)查問卷”。在整理分析調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目小組向M公司領(lǐng)導(dǎo)提交了專項(xiàng)報(bào)告,得到了充分肯定。專項(xiàng)報(bào)告主要對(duì)M公司績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷和剖析,具體內(nèi)容包括三部分:
。ㄒ唬⿲(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核工作的整體評(píng)價(jià)
1、未起到績(jī)效管理工作應(yīng)有的作用。主要表現(xiàn)在兩方面:一是在促進(jìn)公平分配方面,基層員工(尤其是比較優(yōu)秀的基層員工)不公平感較強(qiáng);二是在促進(jìn)改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。
2、實(shí)際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現(xiàn)在兩方面:一是各級(jí)部門負(fù)責(zé)人都感覺到對(duì)下屬的評(píng)估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數(shù)管理人員作為被考核者,認(rèn)為考核結(jié)果不足以表明自己的真實(shí)業(yè)績(jī),目前的考核工作意義不大。
3、對(duì)其他工作的開展未產(chǎn)生應(yīng)有的支持作用。主要表現(xiàn)在三方面:一是對(duì)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、工資調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作難以提供相應(yīng)參考信息,支持力度較弱;二是由于績(jī)效管理工作對(duì)日常工作支持力度較小,工作聯(lián)系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關(guān)系,具體表現(xiàn)為協(xié)作困難、相互推諉,員工工作主動(dòng)性受影響;三是績(jī)效溝通流于形式,上下級(jí)之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內(nèi)部溝通不足、渠道不暢。
(二)對(duì)績(jī)效考核具體操作手法的評(píng)價(jià)
績(jī)效考核工作的具體操作手法也是本次調(diào)查的重點(diǎn)。調(diào)查小組經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷的分析匯總,總結(jié)出了現(xiàn)行績(jī)效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日?己诵瓮撛O(shè),年終考核形式主義嚴(yán)重,實(shí)際應(yīng)用力度較小;二是考核指標(biāo)制訂不科學(xué)、不合理,德能勤績(jī)等柔性指標(biāo)多,對(duì)工作的量化考核指標(biāo)少,考核表不實(shí)用,難以操作;三是沒有建立指標(biāo)庫,對(duì)考核指標(biāo)缺乏科學(xué)管理;四是考核工作缺少糾錯(cuò)機(jī)制,不能及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、改進(jìn)工作;五是考核結(jié)果不夠公平,結(jié)果難以作為工作依據(jù);六是考核關(guān)系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結(jié)果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。
(三)原因分析
針對(duì)上述在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題,項(xiàng)目小組經(jīng)過內(nèi)部深入探討,最終認(rèn)為:造成目前績(jī)效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當(dāng)外,還要看到公司層面的一些問題:如對(duì)先進(jìn)的績(jī)效管理理念學(xué)習(xí)不夠、績(jī)效管理體系建設(shè)缺乏整體規(guī)劃、基礎(chǔ)工作不到位、層層“承包”模式不利于總結(jié)推行成功經(jīng)驗(yàn)等。
因此,項(xiàng)目小組認(rèn)為,要妥善解決M公司績(jī)效管理體系建設(shè)滯后的問題,既不能簡(jiǎn)單采用“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式,將工作重點(diǎn)放在改進(jìn)具體操作措施上,也不能因?yàn)楣緦?duì)績(jī)效管理工作學(xué)習(xí)不夠、整體規(guī)劃不清、重要性認(rèn)識(shí)不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應(yīng)以有效的改進(jìn)措施,使各級(jí)員工切實(shí)感受到績(jī)效管理工作的成效,感受到這項(xiàng)工作對(duì)工作的促進(jìn)作用,從而發(fā)自內(nèi)心地愿意參與到這項(xiàng)工作中來,方可真正地解決問題。
三、M公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn)
經(jīng)過反復(fù)研討,項(xiàng)目小組針對(duì)M公司的實(shí)際情況和既有的管理習(xí)慣,提出了績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方案。
。ㄒ唬┬抻哅公司的績(jī)效管理制度,在整個(gè)公司內(nèi)保持績(jī)效管理工作的整體性、一致性
項(xiàng)目小組牽頭制訂的績(jī)效管理制度中,除授權(quán)基層班組可根據(jù)公司考核辦法制訂相應(yīng)細(xì)則外,其余各級(jí)部門的績(jī)效考核工作均采用內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式和操作手法,所有員工的考核結(jié)果均按同樣的方式與績(jī)效工資進(jìn)行掛鉤,確保新績(jī)效管理體系在貫徹執(zhí)行過程中不走樣、不削弱。對(duì)基層班組進(jìn)行單獨(dú)授權(quán)則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產(chǎn)的特點(diǎn)使得部分員工實(shí)行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負(fù)責(zé)設(shè)備檢修工作,受冬季設(shè)備檢修的影響,員工工作內(nèi)容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項(xiàng)目小組認(rèn)為,強(qiáng)制要求統(tǒng)一采用同一種考核模式可能會(huì)引起基層員工的不適應(yīng),從而影響績(jī)效管理體系整體建設(shè)進(jìn)程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理責(zé)任
為進(jìn)一步突出管理者的管理責(zé)任,考核工作在以往基礎(chǔ)上做了兩項(xiàng)重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負(fù)責(zé)人與所在部門(單位)工作業(yè)績(jī)分別考核的模式?(jī)效考核時(shí),部門(單位)績(jī)效差即代表部門(單位)負(fù)責(zé)人的績(jī)效差,使部門(單位)負(fù)責(zé)人個(gè)人表現(xiàn)讓位于部門整體工作績(jī)效。二是簡(jiǎn)化考核關(guān)系,加大直接管理者對(duì)被考核人的考核權(quán)重。各級(jí)管理者在考核直接下屬時(shí)需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權(quán)。
(三)注重實(shí)效,積極改進(jìn)績(jī)效考核操作方法
根據(jù)前期調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題,項(xiàng)目小組對(duì)績(jī)效考核具體操作方法做了一系列針對(duì)性的改進(jìn),主要內(nèi)容包括:
1、確定了以工作績(jī)效為考核的主要內(nèi)容,大幅減少考核員工態(tài)度、表現(xiàn)等不宜量化的指標(biāo)。
2、針對(duì)不同崗位、不同工作性質(zhì)設(shè)定不同的考核周期。
3、重新設(shè)計(jì)了考核表,實(shí)行一崗一表,便于理解。
4、考核表中除規(guī)定應(yīng)填寫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外,還允許填寫部分防范類指標(biāo),這類指標(biāo)只能得零分或負(fù)分。
5、明確規(guī)定考核結(jié)果的用途。
6、簡(jiǎn)化員工考核申訴的程序,同時(shí)加強(qiáng)了公司對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督和檢查力度。
。ㄋ模┒喙荦R下,逐步實(shí)施,推行漸進(jìn)式變革
為避免引起誤會(huì)、降低阻力,項(xiàng)目小組在推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)時(shí)采用了漸進(jìn)式的思路,主要實(shí)施措施有如下幾點(diǎn):
1、進(jìn)行充分地宣傳討論,先鼓勵(lì)員工在內(nèi)部論壇上發(fā)表對(duì)新績(jī)效管理制度的看法。公司要求各級(jí)部門配合人力資源部加強(qiáng)輿論上地引導(dǎo),并組織相關(guān)人員深入各單位去交流和收集反饋意見。
2、為減少對(duì)電力生產(chǎn)的影響,新績(jī)效管理模式實(shí)施暫以本部及各單位職能部門為重點(diǎn),各生產(chǎn)單位涉及生產(chǎn)的部門在執(zhí)行新制度時(shí)設(shè)有為期六個(gè)月的過渡期。在過渡期內(nèi),各單位執(zhí)行新績(jī)效管理制度時(shí),應(yīng)按新制度落實(shí)考核工作,但考核結(jié)果暫不與月度績(jī)效工資掛鉤,也不運(yùn)用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進(jìn)入新績(jī)效管理制度的實(shí)施階段。
在公司領(lǐng)導(dǎo)支持下,M公司的上述績(jī)效管理方案得到了順利實(shí)施,獲得了明顯成效,績(jī)效管理工作與其他工作之間的推動(dòng)作用也逐步顯現(xiàn)。
四、M公司推進(jìn)變革的經(jīng)驗(yàn)
M公司在本次改革中雖然非常強(qiáng)調(diào)自身管理模式、管理觀念乃至行業(yè)的特點(diǎn),但本次M公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)仍具有相當(dāng)廣泛的借鑒意義:
第一,作為一份非常個(gè)性化的方案,與知名跨國(guó)公司或者理念先進(jìn)的咨詢企業(yè)所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計(jì)分卡”、“EVA”等時(shí)下流行的概念,也未從戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內(nèi)部各方都愿意接受、對(duì)公司管理有明顯促進(jìn)作用的方案。企業(yè)管理工作不能貪新求快,不同的企業(yè)在管理上面臨不同階段的問題,只有根據(jù)企業(yè)真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài),才能為公司提供貼近實(shí)際、切實(shí)可行的操作方案。
第二,企業(yè)內(nèi)部改革因觸及相關(guān)人員利益、引起相關(guān)各方反對(duì)而導(dǎo)致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內(nèi)部人員為主推進(jìn)改革卻獲得了成功。作為內(nèi)部人員,方案設(shè)計(jì)者為避免成為內(nèi)部斗爭(zhēng)的犧牲品,必要時(shí)放棄方案部分的先進(jìn)性和科學(xué)性,這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會(huì)認(rèn)為,方案設(shè)計(jì)者的“自保”行為減小了企業(yè)改革的力度,因此只有不顧個(gè)人榮辱全力推進(jìn)改革方是唯一“正確”的行為,但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,只有方案設(shè)計(jì)者本人能夠持續(xù)得到廣泛的正面評(píng)價(jià)時(shí),更深層次的改革措施才有希望在未來被進(jìn)一步推進(jìn)。
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