隨著市場競爭的日益激烈和消費者經(jīng)濟時代的來臨，業(yè)界對績效管理開始給予更多關(guān)注�；叵脒^去，談到績效，人們大多會想到績效考核。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區(qū)別開來，從而實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績。但是很快人們就認(rèn)識到，僅僅靠考核并不能有效地促進員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態(tài)地、孤立地對員工的業(yè)績進行考核，人們將目光開始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標(biāo)，而且讓其明確了組織的長期發(fā)展戰(zhàn)略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作團隊如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業(yè)績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經(jīng)感覺到切膚之痛。

　　軟肋之一：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的在較長時間內(nèi)奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟的海洋中前進，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調(diào)整自身的前進方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇危機。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計劃的時候，通過科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績效目標(biāo)。這樣就將對員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來。

　　反觀大多數(shù)成長中的企業(yè)，普遍缺乏一個經(jīng)過深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰(zhàn)略實施相互脫節(jié)，績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

　　軟肋之二：團隊績效和個人績效脫節(jié)

　　績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。有些企業(yè)雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結(jié)合起來，卻沒能真正實現(xiàn)其意圖。

　　例如某企業(yè)在績效考核時，先將企業(yè)中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負(fù)責(zé)人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當(dāng)說，該企業(yè)的設(shè)計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內(nèi)部的績效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。

　　軟肋之三：職能部門績效管理流于形式

　　從我們服務(wù)過的客戶所反映的情況來看，績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如人力資源部、行政部、財務(wù)部等部門的績效管理。這些部門所從事的業(yè)務(wù)對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用。這些部門的績效目標(biāo)很難進行量化，工作結(jié)果也很難進行評價。企業(yè)對這些部門的績效進行管理時，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價。這樣的績效管理當(dāng)然是很粗糙的。應(yīng)該注意這樣一個事實：從理論上講，職能部門是服務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)為一線部門服務(wù)，但實際上職能部門卻成了權(quán)力部門。如果對這些部門的績效不能進行有效管理，就會嚴(yán)重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。

　　軟肋之四：績效反饋匱乏

　　績效管理不同于以往人們所津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視績效反饋的動態(tài)性、及時性和激勵性�？冃Х答佂ǔＸ灤┯诳冃Ч芾淼母鱾�環(huán)節(jié)，在制定績效計劃階段，績效反饋可以讓員工和主管對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從部門主管那里及時得到關(guān)于自己業(yè)績情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚長弊端，使個人績效處于持續(xù)改進之中；在績效改進階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據(jù)，做到對癥下藥。然而許多企業(yè)對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，因為他失去了本該有的改進機會。這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就大大折扣。

　　提升績效管理，路在何方？

　　對企業(yè)而言，績效管理實際上是企業(yè)的一個核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對各個分支機構(gòu)、各個部門乃至每個員工的績效進行有效管理，確保在績效結(jié)果、績效計劃和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對此，企業(yè)該做何舉動呢？作為咨詢顧問，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：

　　一、 形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程�？梢酝ㄟ^在公司建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，由其定期對公司戰(zhàn)略進行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時推動公司上下就既定戰(zhàn)略達成共識。與此同時，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。

　　二、 改善績效考核方案，做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績效的同時，確定員工個人的素質(zhì)水平。

　　三、強化職能部門績效管理。要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評價、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進行管理。

　　四、學(xué)習(xí)并運用績效反饋技巧。績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。