摘要：介紹了三種基本的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，分析了影響項(xiàng)目型組織選擇的幾個(gè)主要因素，以及這三種基本類型分別適合于何種項(xiàng)目。隨后根據(jù)石油企業(yè)項(xiàng)目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)石油企業(yè)項(xiàng)目型組織的選擇和項(xiàng)目型組織的混合及變化進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目型組織；選擇；影響因素；石油企業(yè)

　　項(xiàng)目管理（MBP）最初形成于20世紀(jì)30年代的美國，是研究在一定時(shí)間和投資資金條件下，如何通過科學(xué)地計(jì)劃、控制和組織達(dá)到特定目標(biāo)的一門科學(xué)，其最根本的目的是“如何有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力”，在確保時(shí)間、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的3項(xiàng)限制條件下，盡可能高效率地完成項(xiàng)目任務(wù)，達(dá)到節(jié)約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的企業(yè)之一，應(yīng)當(dāng)說，石油企業(yè)采用項(xiàng)目管理方法也是適應(yīng)新時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實(shí)也證明項(xiàng)目管理方法自身能夠適應(yīng)石油企業(yè)的特點(diǎn)和石油勘探開發(fā)工程的特殊性。一方面隨著中國加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)化、信息化進(jìn)程不斷加快，無論是石油企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，許多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場(chǎng)；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)被迫組織隊(duì)伍到新的地區(qū)進(jìn)行油氣勘探和開發(fā)。大量的遠(yuǎn)離基地的勘探開發(fā)工程需要引進(jìn)這樣一種以項(xiàng)目為核心的管理方式，因此項(xiàng)目管理在石油企業(yè)正被越來越多的使用。

　　1、項(xiàng)目型組織的基本類型及各自特點(diǎn)

　　目前常用的項(xiàng)目型組織有職能式、純項(xiàng)目式和矩陣式。它們有各自的特點(diǎn)，被不同的項(xiàng)目和企業(yè)根據(jù)具體情況選擇和使用。

　　1.1 職能式組織

　　在職能式項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目是作為職能部門的一部分而存在。這個(gè)部門應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助的或最有可能使項(xiàng)目成功的部門。例如，如果某公司要開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目可以被安排在財(cái)務(wù)部門的下面。

　　利用職能式項(xiàng)目組織來管理項(xiàng)目有這樣的優(yōu)點(diǎn)：在人員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專家可以被不同的項(xiàng)目使用，同一部門的技術(shù)人員在一起工作也易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)有人離開項(xiàng)目組時(shí)，職能部門能夠保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性。同時(shí)職能式組織也存在這樣一些劣勢(shì)：這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項(xiàng)目之上，在這樣的結(jié)構(gòu)中有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任，這樣導(dǎo)致的混亂局面會(huì)使得對(duì)客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難。由于項(xiàng)目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的問題可能遭到冷落，使項(xiàng)目常常得不到很好的支持。

　　1.2 純項(xiàng)目式組織

　　與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目從公司組織中分離出來，作為獨(dú)立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告和母公司保持簡(jiǎn)單的聯(lián)系。

　　與職能式結(jié)構(gòu)相比，純項(xiàng)目型組織具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)包括：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目擁有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項(xiàng)目班子的成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于項(xiàng)目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑更加簡(jiǎn)潔，決策的速度更快。同時(shí)由于項(xiàng)目的目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢(shì)，主要是：當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目都配備一套獨(dú)立的班子會(huì)造成人員、設(shè)施等重復(fù)配置，而且由于項(xiàng)目獨(dú)立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項(xiàng)目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界限。

　　1.3 矩陣式組織

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是為了最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目式和職能式組織的優(yōu)勢(shì)，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織形式。事實(shí)上，職能式組織和純項(xiàng)目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結(jié)合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項(xiàng)目型組織的水平結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式結(jié)構(gòu)克服了前兩者的許多缺點(diǎn)，但是其自身也有非常明顯的劣勢(shì)：由于在矩陣式結(jié)構(gòu)中權(quán)利是在職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間達(dá)到均衡，也就沒有明確的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目成員至少有兩個(gè)上司，違反了命令單一性的原則。

　　必須充分考慮一些對(duì)項(xiàng)目型組織選擇構(gòu)成影響的重要因素，項(xiàng)目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來的一些現(xiàn)實(shí)問題，使組織結(jié)構(gòu)具有更好的可操作性。具體而言，這些因素包括：如果要對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇，必須首

　　先要確定項(xiàng)目的性質(zhì)；公司中新項(xiàng)目出現(xiàn)的頻率，以及典型的項(xiàng)目周期；企業(yè)文化的影響，公司內(nèi)部各種關(guān)系的復(fù)雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價(jià)值取向同樣能夠影響項(xiàng)目型組織的選擇；項(xiàng)目經(jīng)理的因素，事實(shí)上，大多數(shù)情況下項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目型組織的選擇并沒有決定性的發(fā)言權(quán)。

　　2、對(duì)三種基本結(jié)構(gòu)類型的分析

　　根據(jù)上面的原則和三種基本組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，可以大致分析這三種結(jié)構(gòu)適應(yīng)何種項(xiàng)目。

　　矩陣式和純項(xiàng)目型組織更適合于那些復(fù)雜程度和規(guī)模都比較大的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目對(duì)于資源和信息有很高的要求，同時(shí)也要求項(xiàng)目管理者有很強(qiáng)的權(quán)威，能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一命令和指揮。職能型組織適合那種注重技術(shù)的使用深度，而不是關(guān)注降低成本、滿足特定的進(jìn)度要求、提高對(duì)文化的反應(yīng)速度的項(xiàng)目。同時(shí)，對(duì)那些通常由職能部門使用的設(shè)備和場(chǎng)所進(jìn)行的大量投資的項(xiàng)目，也可以采用這種組織形式。如果公司從事的大量項(xiàng)目都相似，那么純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是首選。這種形式一般適合完成一次性的、獨(dú)特的并需要周密控制的任務(wù)，但對(duì)于象開發(fā)新生產(chǎn)線這樣單一職能領(lǐng)域的任務(wù)就不適用。而如果項(xiàng)目的開展需要多個(gè)職能部門的協(xié)助并涉及復(fù)雜的技術(shù)問題，但又不要求技術(shù)專家全日制參與的話，矩陣式組織是最好的選擇，尤其是在若干項(xiàng)目共享技術(shù)專家的情況下更明顯。

　　3、石油企業(yè)項(xiàng)目型組織的選擇

　　石油企業(yè)項(xiàng)目型組織的選擇同樣應(yīng)當(dāng)遵循上述原則。石油勘探和開發(fā)工程項(xiàng)目具有很大的特殊性，項(xiàng)目型組織的選擇必須充分考慮項(xiàng)目的這些特殊性質(zhì)和石油生產(chǎn)的實(shí)際情況，使項(xiàng)目型組織能夠真正保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

　　3.1 石油企業(yè)項(xiàng)目來源和性質(zhì)

　　目前中國傳統(tǒng)的石油生產(chǎn)企業(yè)大都進(jìn)入了中后期開發(fā)階段。隨著原有生產(chǎn)基地的資源遞減，石油企業(yè)不得不到新的區(qū)塊進(jìn)行勘探開發(fā)。同時(shí)，出于國際化戰(zhàn)略的需要，中石化和中石油集團(tuán)下屬許多油田紛紛到國外拓展市場(chǎng)。采用項(xiàng)目管理方法來管理這些勘探開發(fā)工程無疑具有非常大的優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目施工地點(diǎn)一般都遠(yuǎn)離基地，而且這些項(xiàng)目通常對(duì)于企業(yè)拓展發(fā)展空間、實(shí)現(xiàn)盈利等總體目標(biāo)意義重大。從長遠(yuǎn)看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，國際化戰(zhàn)略也關(guān)系到石油企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)建立穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重大的意義。因此，可以預(yù)計(jì)，石油企業(yè)在未來將有更多的勘探開發(fā)項(xiàng)目需要這種管理方式。

　　石油勘探開發(fā)工程具有很高的科技含量，目前世界上許多先進(jìn)的技術(shù)都被用來為石油行業(yè)服務(wù)。但是這并不是說，這些工程必須需要大量的技術(shù)專家的參與。實(shí)際上，一般的技術(shù)人員完全可以非常專業(yè)地操縱這些高科技設(shè)備進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析，信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)也使得大量數(shù)據(jù)可以在瞬間從勘探現(xiàn)場(chǎng)傳輸?shù)接吞锘�地，從而為�?xiàng)目技術(shù)專家的配備提供了更容易操作的余地。在項(xiàng)目初期，可能僅僅需要為數(shù)不多的部門參與，進(jìn)行必要的勘探工作。但是隨著對(duì)新區(qū)塊的不斷勘探以及后續(xù)開發(fā)工作的展開，將有越來越多的部門介入項(xiàng)目。而一旦項(xiàng)目進(jìn)入后期，最主要的工作將是石油的開采和運(yùn)輸，這時(shí)需要參與的部門將變得比較單一，項(xiàng)目的具體工作將轉(zhuǎn)變成為一般意義上的企業(yè)工作流程。一般而言項(xiàng)目將把這樣的工作轉(zhuǎn)交企業(yè)的專業(yè)職能部門，從而終結(jié)自己的使命。

　　3.2 石油企業(yè)項(xiàng)目型組織選擇的思考

　　首先，石油勘探開發(fā)工程遠(yuǎn)離母組織，實(shí)際上各個(gè)職能部門將無法實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目工作的具體管理，出于對(duì)這種實(shí)際情況的考慮，企業(yè)將不得不為項(xiàng)目配備所需的一整套管理和技術(shù)機(jī)構(gòu)。從項(xiàng)目自身特點(diǎn)來看，石油勘探開發(fā)工程項(xiàng)目一般比較相似，而且對(duì)于企業(yè)比較稀缺的高級(jí)技術(shù)人員的要求并不是很大，技術(shù)專家可以不需要親自參與項(xiàng)目的進(jìn)程。這些特點(diǎn)使得純項(xiàng)目型組織形式在項(xiàng)目某些具體階段幾乎成為了唯一的選擇。

　　其次，這種組織形式便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的指揮，保證了決策的統(tǒng)一。石油企業(yè)幾十年來一直是傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)處于絕對(duì)統(tǒng)治地位。多年來形成的企業(yè)文化使職工習(xí)慣于傳統(tǒng)的工作方式和管理模式，缺少創(chuàng)新的動(dòng)力。因此，如果采用職能式組織結(jié)構(gòu)，將不能從根本上推動(dòng)企業(yè)的整體管理創(chuàng)新。而矩陣式結(jié)構(gòu)由于本身就比較難以操作，在職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力均衡將引發(fā)一系列的問題，如果處理不好不但影響具體項(xiàng)目的管理，還有可能影響到整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定。綜合考慮所有因素，采用純項(xiàng)目式組織形式將是最有利的。

　　3.3 項(xiàng)目型組織的混合和變化

　　由于項(xiàng)目的周期性很強(qiáng)，很多時(shí)候在項(xiàng)目初期和項(xiàng)目進(jìn)行中，以及項(xiàng)目結(jié)尾階段，對(duì)資源以及信息的要求會(huì)有很大的差別，同時(shí)也要求參與的部門隨著項(xiàng)目的進(jìn)行增加和減少，這就使得在項(xiàng)目進(jìn)行的不同時(shí)期，必須根據(jù)實(shí)際情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出必要的調(diào)整，以達(dá)到保證資源的合理分配和項(xiàng)目順利進(jìn)行的目的。

　　純項(xiàng)目型組織是石油勘探開發(fā)項(xiàng)目的主要選擇，但是這并不是說純項(xiàng)目型組織就是唯一的選擇。在項(xiàng)目初期，由于參與部門和規(guī)模有限，將項(xiàng)目歸屬于某個(gè)職能部門也是可行的選擇。而隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步發(fā)展，所需資源的增多，需要很多的職能部門的相互配合，這時(shí)就需要對(duì)項(xiàng)目資源的統(tǒng)一組織調(diào)配和，純項(xiàng)目式組織形式將是最佳方案。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入尾聲時(shí)，既可以繼續(xù)采用純項(xiàng)目式組織形式來進(jìn)行后期油氣開發(fā)工作，也可以將這樣的工作交給開發(fā)部門統(tǒng)一管理。

　　因此，在企業(yè)內(nèi)部，項(xiàng)目型組織的混合將是不可避免的，即使在同一項(xiàng)目的不同階段，項(xiàng)目型組織的形式也可能發(fā)生變化。而這些變化的唯一宗旨就是最有利于項(xiàng)目的管理和控制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

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