摘要：本文對(duì)工程項(xiàng)目施工承包中的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制的基本原則進(jìn)行了分析。討論了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的“鞭梢效應(yīng)”和階段決策的“遷移性”，提出按照決策的無后效性和階段控制的原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)管理方法。并根據(jù)以上分析，對(duì)有關(guān)施工企業(yè)和承包商的制度創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的設(shè)立、風(fēng)險(xiǎn)管理的表格化及資本結(jié)構(gòu)方面提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。

　　前言

　　工程項(xiàng)目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個(gè)時(shí)期的不可預(yù)見因素就會(huì)相應(yīng)增多，與時(shí)間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會(huì)影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會(huì)加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時(shí)發(fā)生索賠，就會(huì)極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)程中風(fēng)險(xiǎn)問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　1、承包商面臨的風(fēng)險(xiǎn)

　　工程承包，既是一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)，又是一項(xiàng)工程施工活動(dòng)。它必然受到工程所在地的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和相關(guān)人為因素的影響。其中有關(guān)合同條件所確立的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對(duì)承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，技術(shù)含量提高，項(xiàng)目趨向大型化和復(fù)雜化，企業(yè)趨于聯(lián)合，資金相對(duì)集中，這些對(duì)中小型企業(yè)尤為不利，使它們面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的平均利潤率下降。由此看來，工程承包是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較大的工程施工活動(dòng)。

　　工程承包風(fēng)險(xiǎn)，是指工程實(shí)施結(jié)果相對(duì)于預(yù)期的結(jié)果的變動(dòng)程度，即承包商預(yù)期收益的變動(dòng)程度。工程承包風(fēng)險(xiǎn)的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標(biāo)和工程實(shí)施過程中，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就會(huì)加大實(shí)際成本而導(dǎo)致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風(fēng)險(xiǎn)因素的可能費(fèi)用轉(zhuǎn)移到投標(biāo)標(biāo)價(jià)的成本中去，又會(huì)使失標(biāo)的幾率大大增加。因此，要想獲取目標(biāo)預(yù)期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險(xiǎn)。

　　從有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料來看，承包商在標(biāo)價(jià)中風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用所占比例都比較低，這是因?yàn)槌邪�商�?duì)眾多的風(fēng)險(xiǎn)因素采取了積極的管理措施，如風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的轉(zhuǎn)移、分擔(dān)、保險(xiǎn)等控制風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或降低風(fēng)險(xiǎn)損失的措施。根據(jù)JCEM關(guān)于美國承包商對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的分配和重要性的調(diào)查表顯示，風(fēng)險(xiǎn)市場時(shí)期相對(duì)于繁榮市場時(shí)期，在相對(duì)數(shù)的比例上，實(shí)際承包成本增加4%，利潤下降25%，風(fēng)險(xiǎn)增加了3倍。如果考慮實(shí)際標(biāo)價(jià)的差異，其絕對(duì)值的增加會(huì)更大。也就是說，在標(biāo)價(jià)構(gòu)成比例基本相同的情況下，風(fēng)險(xiǎn)市場時(shí)期比繁榮市場時(shí)期需要支付更多的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。

　　另外，業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)量為29.6%.在共同承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風(fēng)險(xiǎn)損失盡量轉(zhuǎn)嫁到承包商頭上。在實(shí)際營建中，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比率往往達(dá)到60%以上。所以，承包商要想達(dá)到順利實(shí)施工程和盈利的目的，對(duì)工程承包風(fēng)險(xiǎn)的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。對(duì)于承包商而言，重要的風(fēng)險(xiǎn)因素主要有：勞力、設(shè)備和材料的取得；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價(jià)合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量；合同延誤；財(cái)務(wù)控制能力；工程實(shí)際數(shù)量。

　　這些風(fēng)險(xiǎn)因素涉及的特點(diǎn)有：

　　不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項(xiàng)目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分析及有關(guān)管理工作。

　　2、風(fēng)險(xiǎn)控制體制與風(fēng)險(xiǎn)的遷移性

　　承包商在進(jìn)行傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，從而制定出相應(yīng)的對(duì)策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)，各個(gè)階段之間的風(fēng)險(xiǎn)管理工作缺乏必要和有機(jī)的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風(fēng)險(xiǎn)因素統(tǒng)一起來進(jìn)行綜合考慮。是簡單的針對(duì)性強(qiáng)卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對(duì)常見的變動(dòng)因素有一定的控制作用，但對(duì)于施工中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動(dòng)態(tài)管理形成的后果，實(shí)際上是一個(gè)組織和管理程序的問題，這就涉及到風(fēng)險(xiǎn)管理體制和風(fēng)險(xiǎn)控制策略問題。

　　現(xiàn)實(shí)中的風(fēng)險(xiǎn)大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險(xiǎn)得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險(xiǎn)管理體制，要求企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個(gè)時(shí)期進(jìn)行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運(yùn)動(dòng)時(shí)出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。

　　一個(gè)多節(jié)的柔軟的鞭子振動(dòng)時(shí)，它的每一節(jié)都在橫向擺動(dòng)，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點(diǎn)在運(yùn)動(dòng)的節(jié)數(shù)越多時(shí)就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應(yīng)”。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風(fēng)險(xiǎn)、提高決策效率，即整個(gè)過程可以按時(shí)間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個(gè)階段都需要作出決策，目標(biāo)是使整個(gè)過程的活動(dòng)效果最好。作為整個(gè)過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質(zhì)：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對(duì)于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。簡言之，一個(gè)最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個(gè)階段決策的選擇既依賴于當(dāng)前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個(gè)過程的活動(dòng)策略和效果也就不同�？梢哉J(rèn)為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動(dòng)都必須以當(dāng)前的狀態(tài)為決策依據(jù)，來考慮下一步的活動(dòng)，而無需考慮過去如何。亦即過程的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)由過去轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。面臨的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了遷移，進(jìn)入到新的風(fēng)險(xiǎn)控制循環(huán)，即形成了風(fēng)險(xiǎn)的“遷移效應(yīng)”。我們可以用風(fēng)險(xiǎn)圖的形式來說明。風(fēng)險(xiǎn)圖與施工用的網(wǎng)絡(luò)圖有本質(zhì)的區(qū)別。施工用網(wǎng)絡(luò)圖的箭線是具體的工作，而風(fēng)險(xiǎn)圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。

　　3、承包商風(fēng)險(xiǎn)控制體制的改進(jìn)和相應(yīng)措施

　　承包商風(fēng)險(xiǎn)控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

　　企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風(fēng)險(xiǎn)控制秩序

　　企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度形式。一般而言，承包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，以降低承包商運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提高總體收益。承包商風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制如圖3所示。

　　在組織上建立以風(fēng)險(xiǎn)部門和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主體的監(jiān)督機(jī)制

　　參照國外成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，在承包商實(shí)施營建過程中建立風(fēng)險(xiǎn)部門，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。其作用是對(duì)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對(duì)策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接對(duì)承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作可以延展到公司運(yùn)營的整個(gè)過程，既可以延伸到單個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)前期準(zhǔn)備和控制和實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)項(xiàng)目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險(xiǎn)的“鞭梢效應(yīng)”對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的“遷移性”進(jìn)行反饋式動(dòng)態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實(shí)質(zhì)就是組織和管理復(fù)雜工程的管理方式，其中利用了大量的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，以確保關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對(duì)大量活動(dòng)和細(xì)節(jié)的控制來控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理

　　承包風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展或需要相應(yīng)的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA（Plan，Do，Check，Action）和5W1H（What，When，Where，Who，Why，How）方法進(jìn)行目標(biāo)管理。在P階段，根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時(shí)與5W1H對(duì)應(yīng)起來進(jìn)行計(jì)劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負(fù)責(zé)等事項(xiàng)。

　　依此類推，在DCA階段，建立與5W1H相應(yīng)的進(jìn)行實(shí)施、檢查和處理工作的表格，使責(zé)任人明確有關(guān)細(xì)節(jié)，做到一目了然，最終形成以表格為載體的目標(biāo)控制體系。管理目標(biāo)明確的表格化管理，使靜態(tài)的表格與動(dòng)態(tài)的反饋式前瞻管理相結(jié)合。

　　確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

　　承包商資本結(jié)構(gòu)，是指負(fù)債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機(jī)械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對(duì)于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價(jià)比重大的人工費(fèi)、材料費(fèi)，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案從中選出最佳，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到最優(yōu)資本效率。當(dāng)然，資本結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，它也應(yīng)該隨著工程實(shí)施中實(shí)際情況的變化而相應(yīng)改變，這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。

　　除了以上幾個(gè)方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險(xiǎn)的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險(xiǎn)回避和管理手段，以降低公司運(yùn)營成本。此外，對(duì)于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機(jī)，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機(jī)遇，開拓新市場，從而引導(dǎo)需求。

　　4、結(jié)束語

　　承包商對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，建立相應(yīng)階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機(jī)制，以目標(biāo)管理為主要形式，利用合理的資本結(jié)構(gòu)，對(duì)各個(gè)營建過程、潛在風(fēng)險(xiǎn)因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對(duì)建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。