上海“仁恒河濱城”項目建筑面積89萬平方米，全部是全裝修房。該項目除各區(qū)會所、鄰里中心外全部為高層，分三期開發(fā)。一期34萬平方米，業(yè)主全部入住。二期30萬平方米，正處于裝修階段。三期25萬平方米，結(jié)構(gòu)施工階段，整個工程7年建成。

　　創(chuàng)優(yōu)目標：單位工程全部為區(qū)優(yōu)質(zhì)，9棟白玉蘭工程�，F(xiàn)已獲得3項白玉蘭獎，3項申安杯。小區(qū)景觀、綠化、智能配套設(shè)施齊全，建筑檔次高。

　　一、總承包管理的必要性

　　從項目的特點不難看出在這種較大型的工程項目上，現(xiàn)代的施工技術(shù)越來越復(fù)雜，施工質(zhì)量要求越來越高。按傳統(tǒng)的管理方法，項目上各項活動與外部的配合難度很大，項目施工多樣化、高風險、高質(zhì)量、短工期、低成本已成為此項目管理的主要特征。改變傳統(tǒng)的管理方式在此項目的必要性越來越突出。

　　為使項目高效地運作，就必須有高效的管理來協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系，解決項目內(nèi)部與外部各種摩擦，使項目靈活有效地適應(yīng)內(nèi)外部協(xié)調(diào)。把有限的資源分配到最需要的地方，使資源得到有效的配置。因此高效的管理模式直接關(guān)系到項目的盈利能力。組織的靈活性對施工計劃與成本控制、工程質(zhì)量控制、安全管理措施、財務(wù)核算等都有重要意義。

　　二、如何進行總承包管理

　　總承包管理就是業(yè)主方把本來由其對分包方的管理工作全部委托給總包項目部進行管理，并支付一定量的報酬，即是一種有償服務(wù)的管理。

　　“仁恒河濱城”是一個89萬平方米的大型房地產(chǎn)項目，在項目施工中要組織多達上千種的建筑材料進場，組織幾十家專業(yè)分包隊伍以及國家壟斷行業(yè)的專業(yè)隊伍進場施工。無論是業(yè)主方還是總包方都面臨著相當大的挑戰(zhàn)，單靠業(yè)主方十幾個人的管理是遠遠不夠的。必須把指定分包單位、裝飾施工、材料供貨、設(shè)備供貨與安裝、水電安裝、燃氣等單位全部納入總包管理，在工程進度、質(zhì)量、安全等方面全部由總包管理進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在材料供應(yīng)上總包方對進場材料嚴格把關(guān)，對不符合質(zhì)量要求的甲供材料進行退貨處理。在工程款的結(jié)算方面總包對工程質(zhì)量、施工進度、文明施工、安全、成品保護、協(xié)調(diào)服從等方面進行考核，經(jīng)確認后，業(yè)主方才可付款。

　　1、組織管理體系

　　建筑裝飾裝修施工項目管理是以工程項目本身為對象，以項目經(jīng)理責任制為基礎(chǔ)，成立由項目經(jīng)理為主要負責人，配備相應(yīng)的土建施工員、安裝施工員、裝飾質(zhì)量員、技術(shù)員、安全員、材料員、資料員的管理班子。并由技術(shù)部、配套部、裝修設(shè)計部、質(zhì)安監(jiān)督部、安裝部、材料部等部門配合協(xié)調(diào)。

　　項目由組織能力強、有創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗的項目經(jīng)理對預(yù)定目標開展活動，帶領(lǐng)一批優(yōu)秀的管理人員作為項目部管理主體。選擇有技能及經(jīng)驗的施工隊伍，執(zhí)行一套先進的工藝流程、可行的驗收標準、嚴格的過程控制、有實效的管理制度，以科學(xué)的手段來保證實現(xiàn)預(yù)期目標。

　　2、項目文化建設(shè)

　　總承包管理涉及人員眾多，特別是與業(yè)主及監(jiān)理建立一種伙伴式的關(guān)系尤為重要。建立良好的項目文化，然后發(fā)展體現(xiàn)共贏價值觀的行為規(guī)范、道德標準、關(guān)系結(jié)構(gòu)，以此規(guī)范項目的相關(guān)人員。處處以共贏的價值觀為自身的行為準則，引導(dǎo)和示范項目文化形成。

　　約束作用：企業(yè)與甲方以剛性的合同和柔性的協(xié)議兩種形式約束項目成員的心理和行為，使之遵守項目行為規(guī)范。

　　激勵作用：甲方以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價支付總包服務(wù)費的形式激勵施工方，項目部對下屬員工則采用提升工資、發(fā)放獎金的方式調(diào)動員工積極性。使項目成員的潛能獲得釋放而為實現(xiàn)項目目標積極工作。

　　創(chuàng)造和諧氛圍：與甲方、監(jiān)理及分包方建立溝通機制，創(chuàng)造良好的溝通、團結(jié)氛圍，凝聚人心，形成整體。

　　示范作用：項目組織都是臨時的，項目文化連續(xù)性在項目發(fā)展中起重要作用。項目經(jīng)理是項目文化建設(shè)的主體，應(yīng)站在高處，看到遠處，想在前頭，落在實處，起到示范作用。

　　提高管理效率：項目所形成的項目文化導(dǎo)致高效工作，通過確定富有激勵性的共同目標，形成一種有利于實現(xiàn)項目目標的機制，使項目的創(chuàng)優(yōu)目標、工期目標、效益目標都得以實現(xiàn)。

　　3、詳圖設(shè)計

　　根據(jù)全裝修的特點，公司設(shè)計部在擴初設(shè)計的基礎(chǔ)上，進行裝修及建筑結(jié)構(gòu)細部的深化設(shè)計，使建筑設(shè)計階段無法發(fā)現(xiàn)的問題，通過深化設(shè)計全部顯現(xiàn)出來，可以將建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備各專業(yè)圖紙中的矛盾，功能不合理等問題在施工圖設(shè)計階段得到解決；同時利用企業(yè)成熟的施工技術(shù)和對現(xiàn)場的熟悉程度，與設(shè)計之間形成有效的互補關(guān)系，將類似工程在現(xiàn)場施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計不合理問題，在設(shè)計階段反饋給業(yè)主和設(shè)計方，大大減少施工階段的設(shè)計變更量和簽證量，節(jié)省較為可觀的成本。

　　4、質(zhì)量控制采用企業(yè)標準

　　建筑裝飾裝修工程質(zhì)量是經(jīng)過項目決策、設(shè)計、施工、驗收和保修等階段形成的，也是從工序質(zhì)量到分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量的控制過程。質(zhì)量控制過程中，執(zhí)行的是企業(yè)驗收標準。通過采用企業(yè)標準，因工序之間穿插施工而影響質(zhì)量的通病得到有效控制，總體質(zhì)量得到提高，施工隊伍的素質(zhì)得到提升，總體管理水平也上了一個新臺階。

　　5、售后服務(wù)公司成立由管理人

　　人員和技術(shù)工人組成的維修部門，從上到下養(yǎng)成良好的服務(wù)意識，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的維護工作，遵守物業(yè)公司的物業(yè)維修細則，認真對待每一份小業(yè)主保修單，根據(jù)需要，制定相關(guān)措施，及時進行維修。并通過回訪，對出現(xiàn)問題的及時維修，與小業(yè)主加強溝通，增進相互間的理解。

　　公司技術(shù)部門積極配合維修部開展工作，根據(jù)不同的維修內(nèi)容，制定相應(yīng)措施，將保修工作做穩(wěn)、做實，真正做到標本兼治。

　　三、經(jīng)濟效益和社會效益

　　總承包管理制度在此項目取得很好的經(jīng)濟效益和社會效益。一方面業(yè)主按建筑面積支付給總包一定的費用，另一方面在協(xié)調(diào)管理上也非常方便，解決了以前無法解決的問題。如在工程成品保護方面，由于裝修工程工序多，各工種交叉作業(yè)，造成室內(nèi)交叉污染，各種成品被反復(fù)破壞，交房后返修率較高。但該項目二期工程開工后，全面完善總包管理體制，交房小業(yè)主一次性滿意率達到82%，較理想地解決了這些問題，也解決了大部分質(zhì)量通病同時也取得較好的社會效益，這種管理模式被業(yè)主及許多單位認同，好幾家房產(chǎn)商找上門來進行學(xué)習和洽談業(yè)務(wù)，使本企業(yè)的社會知名度大大提高。