1、前言

　　我國的工程項目管理進(jìn)入新世紀(jì)的歷史發(fā)展新時期，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮、我國加入WTO后所面臨國內(nèi)建筑市場即將全面開放的競爭態(tài)勢以及國際大承包商管理模式的發(fā)展趨勢，一些大型復(fù)雜項目的成功實施涉及經(jīng)濟(jì)、金融、管理、法律等諸多知識技術(shù)含量很高的領(lǐng)域，而我國建筑承包商在工程建設(shè)項目中資金、設(shè)備、人才等生產(chǎn)要素的利用率和優(yōu)化配置上出現(xiàn)低效和低能的現(xiàn)象，屬于典型的粗放型經(jīng)營。我國建筑業(yè)要走出面臨的困境，真正實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)節(jié)約型，突破發(fā)展瓶頸，那么就要把整個行業(yè)內(nèi)所有的資源流動起來，根據(jù)市場法則來進(jìn)行優(yōu)化配置——通過建立動態(tài)聯(lián)盟模式這種介于企業(yè)和市場的“中間組織”治理機(jī)構(gòu)，利用它特有的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織將各個專業(yè)承包商根據(jù)市場的需要，動態(tài)地組建成大型的工程項目管理聯(lián)盟；根據(jù)建設(shè)項目的全壽命周期，在建筑產(chǎn)品價值鏈上組建成各成員企業(yè)的聯(lián)盟模式。

　　2、動態(tài)聯(lián)盟模式組建的原則

　�、� 針對市場機(jī)遇快速集成的原則

　　動態(tài)聯(lián)盟模式是介于市場和企業(yè)之間的中間組織，是盟主企業(yè)聯(lián)合各個成員企業(yè)實現(xiàn)各種資源的互補(bǔ)和協(xié)調(diào)，迅速集成，快速響應(yīng)，組成團(tuán)隊形式參與工程項目生產(chǎn)。

　�、� 轉(zhuǎn)變管理理念的原則

　　聯(lián)盟是一個多元化的結(jié)合體，各方在工程項目實施過程中都有自己獨立的立場和利益所在，因此只有通過一系列協(xié)商、調(diào)解和溝通機(jī)制來解決產(chǎn)生的分歧、沖突和問題。

　　③組織中高效協(xié)調(diào)與溝通原則

　　聯(lián)盟模式的組織結(jié)構(gòu)是一種復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，打破原有的部門界限，減少控制層次，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、柔性化。

　　④實現(xiàn)共贏的原則

　　選擇合作成員企業(yè)要著重考察是否有能夠與聯(lián)盟其他企業(yè)達(dá)到增強(qiáng)核心競爭力的意愿，從而實現(xiàn)“共贏”的目標(biāo)。

　　⑤信譽(yù)原則

　　聯(lián)盟模式中各個成員企業(yè)彼此之間能夠互相信任、信守承諾的可靠程度，信譽(yù)等是企業(yè)采用聯(lián)盟模式的關(guān)鍵組織原則。所以，聯(lián)盟模式應(yīng)通過考察合作伙伴過去的合作行為以及相應(yīng)積累的信用，再決定是否與之聯(lián)盟。

　　3、動態(tài)聯(lián)盟模式的組建過程

　　基于承包商的工程項目管理動態(tài)聯(lián)盟模式運(yùn)行的最重要問題是成員企業(yè)能響應(yīng)市場機(jī)遇快速集成和高效地合作、協(xié)調(diào)完成工作。根據(jù)系統(tǒng)集成的思想，聯(lián)盟模式的組織設(shè)計和過程運(yùn)行就應(yīng)該打破傳統(tǒng)的工程項目管理觀念——先人為地將工程項目分割成孤立的各個階段實施，再對業(yè)務(wù)和職能進(jìn)行重組的習(xí)慣。由于動態(tài)聯(lián)盟具有一定的時效性，也就是說一個聯(lián)盟有一定的生命周期，本文根據(jù)時間順序?qū)⒙?lián)盟模式的組建過程分為五個階段：市場機(jī)會識別分析、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、聯(lián)盟模式組織設(shè)計、工程項目實施和項目完成聯(lián)盟體清算解散。

　　①市場機(jī)會識別分析聯(lián)盟模式的產(chǎn)生

　　是由一個核心企業(yè)（盟主企業(yè)）根據(jù)當(dāng)前出現(xiàn)的市場機(jī)遇或?qū)δ硞�明確的工程項目投標(biāo)首先發(fā)起的。

　　②聯(lián)盟合作伙伴的選擇

　　這一階段是盟主企業(yè)在完成機(jī)會識別分析確定采用聯(lián)盟模式后，對合作伙伴的選擇。盟主企業(yè)首先根據(jù)擬建項目概況和自身的資源、技術(shù)及管理水平的情況，從建設(shè)項目過程的系統(tǒng)性、層次性、功能性和邏輯性等方面對工程項目建設(shè)過程所需的信息、資源、技術(shù)力量和組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，再確定聯(lián)盟合作企業(yè)的資質(zhì)、專業(yè)與之聯(lián)盟的形式。有關(guān)聯(lián)盟合作伙伴企業(yè)的選擇問題，本文將在下節(jié)進(jìn)行專門分析和研究。

　　③聯(lián)盟模式組織設(shè)計

　　在確定了合作伙伴企業(yè)之后，就需要進(jìn)行聯(lián)盟的組織設(shè)計，這包括：首先，聯(lián)盟體中各個成員企業(yè)對聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)議、契約，以及各方共同采用的法律、法規(guī)達(dá)成一致。然后，聯(lián)盟體中的各個成員企業(yè)結(jié)盟，采用合作競爭的方式進(jìn)行項目實施過程，并簽訂一系列必要的法律文件，以避免機(jī)會主義造成對聯(lián)盟利益的損害。最后，形式上的結(jié)盟完成之后，就開始構(gòu)建聯(lián)盟模式，將各個成員企業(yè)各個職能部門進(jìn)行重組。

　　④工程項目實施

　　在這一階段，聯(lián)盟體中的各個成員企業(yè)的邊界模糊化、柔性化，項目工作領(lǐng)導(dǎo)組將各個成員企業(yè)緊密結(jié)合成一個整體，各方根據(jù)工程項目實施進(jìn)展情況隨時做出有利于工程項目的調(diào)整。

　　⑤工程項目完成后，聯(lián)盟體清算和解散

　　聯(lián)盟模式是一種動態(tài)的管理模式，是隨市場機(jī)遇的產(chǎn)生而形成的，隨機(jī)遇是消失而解散。

　　同時，聯(lián)盟體應(yīng)對項目完成的情況進(jìn)行評價，為今后提高實施項目能力和進(jìn)一步提高聯(lián)盟運(yùn)行效率提供借鑒。

　　4、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、評價

　　對于聯(lián)盟模式合作伙伴的選擇，人們提出了多種模型，主要有：層次分析法（AHP）、線性規(guī)劃法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（DEA）、多目標(biāo)決策方法、兩階段的伙伴選擇過程模型、基于遺傳算法的伙伴選擇優(yōu)化模型以及基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的算法模型。本文綜合考慮影響選擇建筑承包商聯(lián)盟模式伙伴的諸多因素，兼顧各因素之間復(fù)雜的非線性關(guān)系。

　　5、結(jié)論

　　承包商工程項目管理聯(lián)盟模式是我國建筑企業(yè)在現(xiàn)階段為了提高自身競爭能力，完成最初的原始資金和技術(shù)的積累，實現(xiàn)和國際大型工程建設(shè)集團(tuán)競爭的有效工具。然而，動態(tài)聯(lián)盟模式的組建原則及其過程，關(guān)系著整個工程項目的成敗。