近年來，建設(shè)工程市場上承包商得到合同后再分包的情況比較普遍，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)包、肢解分包或主體工程分包的違法現(xiàn)象。這樣做對承包商是有利的，既可以減少人員，還能控制項目成本，保證利潤。但這樣卻把項目的各類風險較多地轉(zhuǎn)嫁給了發(fā)包商和分包商，特別是發(fā)包商的風險因此加大。一些施工企業(yè)允許其他單位或個人掛靠或以本企業(yè)名義承攬工程，而這些單位或個人實際施工能力和水平往往與承攬工程的要求不符。一些承包商以包代管，簽訂分包合同后，忽視分包管理，在發(fā)生問題后匆忙組織“救火”以減輕自己的連帶責任。有的承包商未經(jīng)發(fā)包商同意就進行分包，甚至要求分包商在施工現(xiàn)場穿上承包商的工作服以應(yīng)付發(fā)包商的檢查。

　　集團公司各企業(yè)每年都有不少工程項目，如不加強對分包的管理，項目的質(zhì)量、安全、進度等控制目標的實現(xiàn)就難以得到有效保障。各企業(yè)為此也作出了努力。

　　從揚子石化的實踐經(jīng)驗看，加強對分包的管理，必須堅持項目主體工程不得分包的原則，要求承包商在投標文件及合同中對此作出明確的承諾。對于需要分包的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)，由承包商承擔管理責任。承包商要設(shè)立項目管理機構(gòu)，組織管理全部工程的施工活動。項目管理機構(gòu)要配備與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、管理人員。承包商未設(shè)立項目管理機構(gòu)并派駐相應(yīng)人員、未對工程的施工活動進行有效組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為，而轉(zhuǎn)包必須禁止。禁止允許其他單位或個人以承包商的名義承攬揚子的工程項目。對經(jīng)過審查同意的分包行為，督促承包商與分包商及時簽訂完善的分包合同，并報揚子石化公司備案。在工程項目施工過程中，不定期在現(xiàn)場對承包商的分包情況進行檢查，對于承包商發(fā)生的轉(zhuǎn)包、未經(jīng)同意分包或允許其他單位或個人以本單位名義承攬揚子工程項目的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)合同中有關(guān)違約條款進行處理，情節(jié)嚴重的，停止其一定時間內(nèi)在揚子施工的資格。同時根據(jù)總部有關(guān)資源庫管理規(guī)定，將該承包商的行為及揚子的評審意見，上報總部工程部招標辦。在揚子煙氣脫硫項目施工中，一家承包商分包不規(guī)范，分包管理渙散，就被揚子石化工程管理處取消了兩年內(nèi)在揚子施工的資格。

　　對工程分包進行規(guī)范管理，需要各單位作出積極努力。總部制定的關(guān)于工程建設(shè)項目分包發(fā)包管理的規(guī)定，必須認真執(zhí)行。規(guī)范建設(shè)工程市場秩序，嚴格施工隊伍的資格審查，實行有序競爭，才能保質(zhì)保量地完成總部下達的各項工程建設(shè)任務(wù)。