說明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評和PMU會員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

　�。ㄒ唬┌咐�正文

　　賠錢的項(xiàng)目與企業(yè)的業(yè)績

　　某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個(gè)金額很小的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項(xiàng)目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險(xiǎn)很多，故而不想接受這個(gè)項(xiàng)目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項(xiàng)目。

　　但隨著項(xiàng)目進(jìn)行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn)，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項(xiàng)目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個(gè)點(diǎn)。

　　這個(gè)項(xiàng)目或許會按時(shí)保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項(xiàng)目該如何對待？這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理究竟是成功還是失��？

　　（二）專家點(diǎn)評

　　點(diǎn)評專家：盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP

　　清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自管理過幾千萬級的電信行業(yè)項(xiàng)目、幾百萬級的多個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項(xiàng)目。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目實(shí)施部門的總經(jīng)理、公司分管項(xiàng)目實(shí)施的副總裁等職，在項(xiàng)目實(shí)施方法論、多項(xiàng)目管理和建立公司級項(xiàng)目管理體系等方面有非常獨(dú)到的見解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　盧毅點(diǎn)評：

　　我覺得這個(gè)案例反映的是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象和一個(gè)非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個(gè)方面做一些點(diǎn)評：

　�。�1）項(xiàng)目管理的表象：一般項(xiàng)目經(jīng)理碰到了這種情況，就無所適從了，總是當(dāng)心項(xiàng)目賠錢了，總是當(dāng)心項(xiàng)目績效不好，總是認(rèn)為自己作為項(xiàng)目經(jīng)理是失敗的。其實(shí)，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評價(jià)項(xiàng)目管理好壞。但無論是個(gè)人，還是組織，都很容易陷入這種錯(cuò)誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。

　　（2）項(xiàng)目管理的誤區(qū)：這種項(xiàng)目管理表象引發(fā)了一個(gè)非常值得深思的問題，就是項(xiàng)目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項(xiàng)目，無論組織或項(xiàng)目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項(xiàng)目的最后利潤直接掛鉤，認(rèn)為項(xiàng)目管理成功的利潤就高，利潤不高或賠錢了就認(rèn)定項(xiàng)目管理失敗了。其實(shí)，已經(jīng)走入了一個(gè)很普遍的誤區(qū)。

　�。�3）項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)：衡量項(xiàng)目管理成敗的依據(jù)不是項(xiàng)目最后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項(xiàng)目就是項(xiàng)目管理失��！項(xiàng)目成敗的依據(jù)應(yīng)該是最后項(xiàng)目的實(shí)際績效與計(jì)劃的時(shí)間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達(dá)成的情況。本案例主要談到項(xiàng)目預(yù)算方面的問題，我認(rèn)為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項(xiàng)目經(jīng)理在做預(yù)算時(shí)不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個(gè)合理的預(yù)算，最后衡量項(xiàng)目的成敗就看與計(jì)劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項(xiàng)目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)為是在做一個(gè)50萬的項(xiàng)目（千萬不要自認(rèn)為在做30萬的項(xiàng)目�。�，假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，最后項(xiàng)目績效就看實(shí)際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較�。�，項(xiàng)目是否賠錢應(yīng)與50萬比較！

　�。�4）項(xiàng)目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題�。�，或建立了一個(gè)戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資�。��？傊�，大家很容易就陷于誤區(qū)，沒有看到20萬的價(jià)值。其實(shí)，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項(xiàng)目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮就對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。

　�。�5）可控與不可控因素分析：我認(rèn)為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對項(xiàng)目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項(xiàng)目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn)，人工比預(yù)期大大增加，這是項(xiàng)目經(jīng)理可控因素，說明項(xiàng)目組缺乏經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理水平有局限。衡量項(xiàng)目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素就不自覺地走入了誤區(qū)。

　�。ㄈ�）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論

　　分析1：成功與失敗并不能以賺錢定認(rèn)

　　此項(xiàng)目經(jīng)理分析能力和聯(lián)系實(shí)際能力縱在一起，沒有定量的分析香港市場，沒有做好完善市場調(diào)查，這樣在境外工作會帶來很多想不到的結(jié)果。從項(xiàng)目利潤來看，該項(xiàng)目經(jīng)理是失敗的。

　　但是從長遠(yuǎn)來看，我們在這樣的情況下還能按時(shí)保質(zhì)完成，香港是一個(gè)輿論很寬的一個(gè)市場，這樣會給我們公司帶來更多的業(yè)績，項(xiàng)目經(jīng)理也在這個(gè)項(xiàng)目上學(xué)到很多東西。這樣會給下一個(gè)項(xiàng)目打下很好的基礎(chǔ)。

　　分析2：賠錢的項(xiàng)目與企業(yè)的業(yè)績

　　我覺得，從利潤看，這個(gè)項(xiàng)目肯定是賠錢的，業(yè)績也應(yīng)該算失敗的，但是，要看這個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目/市場愿不愿意以后進(jìn)入香港市場，如果以后都不考慮香港市場，可能結(jié)論就是這樣了，但要是要進(jìn)入香港市場，這個(gè)項(xiàng)目是不是可以作為一次經(jīng)驗(yàn)之談呢？

　　分析3：從多個(gè)角度考慮

　　第一進(jìn)入了香港市場

　　第二有了項(xiàng)目業(yè)績

　　以上兩項(xiàng)是很重要的，尤其是對剛進(jìn)入新興市場的時(shí)候。這是很重要的！�。�

　　第三積累了經(jīng)驗(yàn)

　　第四主要的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是比較好的完成了。

　　第五項(xiàng)目的評估不光是項(xiàng)目經(jīng)理的問題，明知風(fēng)險(xiǎn)的情況下公司還要做，說明公司高層有其他考慮，應(yīng)該綜合評價(jià)！

　　分析4：新市場項(xiàng)目要從公司的戰(zhàn)略高度考慮

　　任何商業(yè)性公司的首要目標(biāo)是盈利，而且要使利潤最大化，但這并不意味著每個(gè)項(xiàng)目必須盈利，盈利是有長短期之分，同樣也有市場考慮，同時(shí)還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場項(xiàng)目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮如下問題：

　　1.同樣也有市場考慮，同時(shí)還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場項(xiàng)目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮如下問題：

　　1.因?yàn)槭切№?xiàng)目，但卻是新市場，公司有無進(jìn)入新市場的戰(zhàn)略計(jì)劃？如根本無此計(jì)劃，此種項(xiàng)目得不償失。

　　2.因?yàn)槭切率袌龅捻?xiàng)目，而且是小項(xiàng)目，公司有無設(shè)置止損點(diǎn)，利益損失是否與公司進(jìn)入該市場的戰(zhàn)略成本相沖突？

　　公司有進(jìn)入該市場的計(jì)劃，但無止損點(diǎn)將嚴(yán)重?fù)p害公司利益。

　　3.因?yàn)槭切率袌鲰?xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說的人力的失察而導(dǎo)致項(xiàng)目成本的上升，案例中這也是項(xiàng)目經(jīng)理的明顯失察之處。

　　4.新市場的風(fēng)險(xiǎn)評估尤其要謹(jǐn)慎5.但無論如何，只要接下該項(xiàng)目，就必須按質(zhì)完成。這是拓展新市場業(yè)務(wù)的最好實(shí)證。

　　分析5：失敗也英雄

　　1.各位老兄都從正常的公司運(yùn)作角度來分析其工作得失。

　　2.有無考慮公司內(nèi)部人為因素的影響，有時(shí)項(xiàng)目從一開始就注定是失敗，原因不僅僅在于技術(shù)或操作的因素，更多政治。

　　3.不論如何作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)對項(xiàng)目做一個(gè)自己的評估并上報(bào)給相關(guān)利害關(guān)系人，這點(diǎn)對自我保護(hù)是至少是必要的。

　　4.有時(shí)失敗也英雄。

　　分析6：一點(diǎn)見解除

　　對于這個(gè)項(xiàng)目來說，從公司的角度上來講，這是一個(gè)戰(zhàn)略決策。公司要求進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，說明此項(xiàng)目的重要性。因此。項(xiàng)目經(jīng)理不得不展開工作。

　　對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，需要提高的地方是更加全面的對項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)估，當(dāng)前，最大限度的降低成本是當(dāng)務(wù)之急。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對這個(gè)項(xiàng)目重新進(jìn)行一次成本預(yù)估。并提交一份報(bào)告。如果最后公司賠錢了，但是在項(xiàng)目經(jīng)理提交的報(bào)告范圍內(nèi)，說明這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還是成功的。

　　分析7：很奇怪的談戰(zhàn)略

　　我覺得，不必要談太多的戰(zhàn)略，項(xiàng)目再爛項(xiàng)目經(jīng)理也是要去做，而且一定要能去有利潤，逃避和借口都是沒有意義的，也不要唉聲嘆氣，關(guān)鍵是如何與別人溝通，不要天天把風(fēng)險(xiǎn)掛在嘴上，把劣勢化為優(yōu)勢才是關(guān)鍵，才是真正能鍛煉項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目不是做就可以的，也不是做好才是有能力，關(guān)鍵來說，對任何企業(yè)，對任何一個(gè)項(xiàng)目都要掙錢，對IT行業(yè)來說，越是高風(fēng)險(xiǎn)越要有高利潤，沒有必要談冠冕堂皇的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢，沒有商業(yè)意識的項(xiàng)目經(jīng)理就不是合格的項(xiàng)目經(jīng)理

　　分析8：從項(xiàng)目的目標(biāo)出發(fā)找合適的項(xiàng)目

　　一個(gè)公司要找一個(gè)合適的目標(biāo)首先就要知道自已的對方能不能提出合適的條件，并不是什么項(xiàng)目多可以接下來的，還是就是這個(gè)經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項(xiàng)目的工作不好做，而且利潤率也不高，風(fēng)險(xiǎn)也比較高。根據(jù)項(xiàng)目管理上的內(nèi)容我們知道會出現(xiàn)以下情況：

　　1.利潤率不高或者是有可能會賠。

　　2.對象的情形我們不太清楚，香港人員他們有什么習(xí)慣。

　　3.一個(gè)項(xiàng)目是取決于這個(gè)項(xiàng)目的利潤率。你既是有業(yè)績但你這個(gè)公沒有利潤率也是不行的�？梢詠韨�(gè)比如：“一個(gè)廠品賣出后而沒有利潤，業(yè)績是產(chǎn)生了但是沒有利潤，你說這個(gè)廠可以生存下來嗎？”

　　4.業(yè)績與影響力也有關(guān)：第一，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第二，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第三，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。第四，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。以這四種情況哪一個(gè)是這個(gè)案例的呢？大家一看也知道。

　　5.企業(yè)的宗合管理能力和想象力：第一，經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項(xiàng)目是不可以接的，但是他還是接下來了，這是錯(cuò)誤一。第二，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)比較低，只知道自已的業(yè)績，而不考慮公司的利潤，錯(cuò)誤二。第三，公司的高層管理人員素質(zhì)較低，有一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤思想，（這個(gè)業(yè)務(wù)接下來，找不到我的頭上來的想法，不了了事的做法。）

　　6.管理意識不強(qiáng)，能過得過的心理思想。

　　7.最重要的也是公司的高興之處：員工可以接受新的挑戰(zhàn)。

　　分析9：項(xiàng)目經(jīng)理在此項(xiàng)目中的要求

　　一、項(xiàng)目經(jīng)理按照其初步估算——－毛利只有6％（同類項(xiàng)目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險(xiǎn)很多。說明該項(xiàng)目是不應(yīng)該接手的，項(xiàng)目本身的盈虧在項(xiàng)目經(jīng)理來說，是一個(gè)原則性的問題。

　　二、但硬著頭皮接下項(xiàng)目，就應(yīng)該積極的進(jìn)行項(xiàng)目的相關(guān)活動，首先要有一個(gè)全面、詳盡的項(xiàng)目分析和編制項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃（包括項(xiàng)目干系人分析，并與之積極交流和溝通），這樣至少不會出現(xiàn)“隨著項(xiàng)目進(jìn)行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn)，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項(xiàng)目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個(gè)點(diǎn)”的情況。

　　三、項(xiàng)目業(yè)績的衡量不僅是一個(gè)盈虧問題，還必須著眼于項(xiàng)目所達(dá)到的社會效應(yīng)、對項(xiàng)目干系人所產(chǎn)生的影響——－包括一個(gè)無形項(xiàng)目業(yè)績的問題，這時(shí)危機(jī)管理引進(jìn)項(xiàng)目管理中的一個(gè)必要考慮。

　　分析10：再發(fā)表一點(diǎn)我的觀點(diǎn)

　　項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要職責(zé)是要影響公司的決策，最主要的靠的就是溝通，歷來干的好不如說的好就是這樣的道理。

　　商場如戰(zhàn)場，在商業(yè)社會下談項(xiàng)目管理，成功不成功就是看客戶滿意和利潤，學(xué)究一般不談錢的項(xiàng)目管理是根本不能成功的，況且成本管理本身就是項(xiàng)目管理的一部分。

　　我們見到的太多情況就是活干完了就認(rèn)為是項(xiàng)目管理成功了，但是企業(yè)成功了嗎？與客戶做到雙贏了嗎？你自己這樣虧，客戶能是滿意的嗎？（很奇怪嗎？）高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目就是要轉(zhuǎn)換成高利潤項(xiàng)目才有意義。我覺得是談項(xiàng)目管理，大家都在抱怨環(huán)境，關(guān)鍵的是這樣沒有意義的，要適應(yīng)環(huán)境并利用環(huán)境，項(xiàng)目管理不是改造環(huán)境的工具，否則的結(jié)果是很清楚誰去修理誰了。滿嘴掛的都是風(fēng)險(xiǎn)，估計(jì)是什么事情都干不了。很奇怪的論點(diǎn)就是想當(dāng)然的認(rèn)為，現(xiàn)在項(xiàng)目虧一點(diǎn)，下次項(xiàng)目再賺回來，我可以負(fù)責(zé)人的說，沒有這樣的機(jī)會，不會有下次賺回來的可能。新時(shí)代的湯恩波思想，沒有打仗，現(xiàn)把打敗仗的后路準(zhǔn)備好，貯備好了失敗，則必定就是去失敗。

　　分析11：項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)不能免責(zé)�。。�

　　我也在一歐洲公司作項(xiàng)目經(jīng)理，也做過“業(yè)績”項(xiàng)目，談?wù)勎覍�這個(gè)案例的想法。

　　首先是項(xiàng)目預(yù)算的問題，既然知道在香港作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大，在作預(yù)算時(shí)應(yīng)該打入足夠的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，這樣毛利就不會為虛高的6%了。

　　簽合同時(shí)我想一定先有銷售的計(jì)算單了。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目交接時(shí)應(yīng)重審這個(gè)計(jì)算單，充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的計(jì)算單。

　　人工費(fèi)超出預(yù)期是因?yàn)閱挝还�時(shí)費(fèi)高還是增加工時(shí)？外企的人工成本是高，但這在做預(yù)算的時(shí)候就知道了，不是超支的理由。如果是因?yàn)槌瑫r(shí)，就是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，直接責(zé)任在工程師，但需要負(fù)責(zé)的還是項(xiàng)目經(jīng)理。

　　大多數(shù)項(xiàng)目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段，但啟動階段就注定了這是一個(gè)賠錢的項(xiàng)目。問題是銷售掩蓋了這個(gè)矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理的悲哀在于他往往無權(quán)選擇項(xiàng)目。因此項(xiàng)目經(jīng)理在接手項(xiàng)目時(shí)必須及時(shí)揭露潛在問題，給管理層做好心理準(zhǔn)備。說穿了，這是一種政治手段。

　　“五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)”說明這個(gè)項(xiàng)目不大，公司完全有能力花錢買業(yè)績，但項(xiàng)目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業(yè)績。公司老總最不喜歡的就是supprise.不知項(xiàng)目進(jìn)行到什么階段了，如果還有一段時(shí)間才結(jié)束，應(yīng)盡快作出準(zhǔn)確的ETC，（別忘了留出一些風(fēng)險(xiǎn)的空間），報(bào)告給公司。公司管理層自會對項(xiàng)目的成敗作出判斷的。

　　分析12：平庸的項(xiàng)目經(jīng)理

　　首先，從同類項(xiàng)目通常有20%的毛利做對比。香港企業(yè)會選擇你的公司進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，而且只給你6%的毛利來看。這樣的商業(yè)關(guān)系是不可取的。首先，對毛利的估算可以得出一、香港企業(yè)不了解這個(gè)項(xiàng)目、二香港企業(yè)只希望用最少的支出完成一個(gè)項(xiàng)目，而不是一個(gè)起始項(xiàng)目。從這一點(diǎn)看，這個(gè)項(xiàng)目本身是不可取的，就算從這次的項(xiàng)目合作中建立了商業(yè)關(guān)系。但是建立在無贏利點(diǎn)的項(xiàng)目合作上形成的商業(yè)慣性將無法使商業(yè)關(guān)系得到良好的維系；

　　其次，按20%的毛利進(jìn)行計(jì)算的話。6%的初步估計(jì)到負(fù)百分十幾個(gè)點(diǎn)。如果把這個(gè)項(xiàng)目按常規(guī)項(xiàng)目計(jì)算，成本控制在20%.也就是說沒有達(dá)到虧損或很大的虧損。

　　總結(jié)：公司的決策導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目注定賠錢的結(jié)局。項(xiàng)目經(jīng)理只是做為一個(gè)普通的組織者，把成本控制在盈虧點(diǎn)。應(yīng)該說，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理并不算成功，也不能說失敗。只能算一個(gè)平庸的管理人員。

　　分析13：單個(gè)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理就是要在成本允許

　　單個(gè)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在成本允許范圍內(nèi)，滿足各個(gè)利害相關(guān)者的需求，賺錢是老板的公司的需求，項(xiàng)目的可用性是滿足用戶的需求。

　　而多項(xiàng)目的綜合管理來說，那是不可能所有的子項(xiàng)目都要滿足所有利害相關(guān)者的需求，只能整體來說滿足各利害相關(guān)者的需求！

　　所以具體的問題還是要根據(jù)具體情況確定 這個(gè)項(xiàng)目是否還要繼續(xù)的要求。