客戶關(guān)系管理（CRM）使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到客戶管理。它的觀念簡(jiǎn)單而直接：在共同的四通八達(dá)的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上展開公司與客戶的互動(dòng)。

　　事實(shí)上，CRM改變了競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，將賣產(chǎn)品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來(lái)。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位層面，對(duì)產(chǎn)品可靠性的要求并沒(méi)有改變，但是把握住一個(gè)地方所有的客戶信息，可以讓公司分析“客戶-公司互動(dòng)”所帶來(lái)的全部財(cái)務(wù)影響，而不僅僅是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：客戶是公司最重要的資產(chǎn)。為達(dá)成CRM的目標(biāo)，貴公司的財(cái)務(wù)管理工作不能再走老路了。

　　“某個(gè)客戶或客戶群的贏利性到底如何？”這樣的問(wèn)題不同于“去年產(chǎn)品X的利潤(rùn)是多少？”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進(jìn)行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場(chǎng)部提供向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）的數(shù)據(jù)，客戶服務(wù)部提供質(zhì)量保證和服務(wù)活動(dòng)信息，財(cái)務(wù)部提供收入和成本的信息。數(shù)據(jù)的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據(jù)集中起來(lái)，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　一些公司試圖跳過(guò)這一步，認(rèn)為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進(jìn)行梳理、調(diào)整和分析，然后根據(jù)不同的項(xiàng)目來(lái)提供數(shù)據(jù)。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，原因如下：

　　為使CRM成功實(shí)施，客戶分析必須成為財(cái)務(wù)分析工作的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。頭痛醫(yī)頭的方法使我們?cè)谔�多的機(jī)會(huì)面前無(wú)所適從，從而導(dǎo)致前后不連貫、錯(cuò)誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時(shí)六個(gè)星期或更長(zhǎng)，得到的卻是價(jià)值不大的報(bào)告。

　　建立中央數(shù)據(jù)庫(kù)將迫使公司解決關(guān)鍵問(wèn)題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業(yè)小組進(jìn)行驗(yàn)證。同樣重要的是，要明確CRM的目標(biāo)和評(píng)估方法。簡(jiǎn)言之，把CRM的財(cái)務(wù)分析當(dāng)作一系列單打獨(dú)斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。

　　CRM的三大財(cái)務(wù)分析

　　在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，你要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進(jìn)去。不少公司開始意識(shí)到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒(méi)有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對(duì)，不能讓財(cái)務(wù)發(fā)揮它的三大CRM功能：客戶贏利性分析、預(yù)算和預(yù)測(cè)、CRM的成效管理。

　　客戶贏利分析

　　EDS公司最近為一家客戶做了一項(xiàng)研究，旨在了解哪種媒體（直郵、電話營(yíng)銷、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告）產(chǎn)生的收益更大。該項(xiàng)研究采用的是終生價(jià)值分析法，這個(gè)方法通過(guò)計(jì)算客戶與公司互動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，分析出某個(gè)客戶的凈現(xiàn)值。

　　確定現(xiàn)金流的方法很簡(jiǎn)單，為了方便計(jì)算費(fèi)用，會(huì)計(jì)系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成可以采集到從客戶端得到的營(yíng)業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標(biāo)明了數(shù)量和時(shí)間。但是，將成本和客戶對(duì)應(yīng)起來(lái)就比較棘手了，這是因?yàn)楝F(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現(xiàn)實(shí)銷售信息，并不包括沒(méi)能帶來(lái)銷售成果的售前和售后活動(dòng)成本；即使對(duì)與銷售有直接關(guān)系的成本，比如產(chǎn)品成本，會(huì)計(jì)制度也只能對(duì)不同客戶的單筆交易進(jìn)行加總，計(jì)算出“已售出的產(chǎn)品成本”；會(huì)計(jì)制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識(shí)別功能，讓人們進(jìn)行跨系統(tǒng)分析時(shí)焦頭爛額。

　　顯然，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的這些缺陷與進(jìn)行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個(gè)的、有效的客戶識(shí)別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字，必須能夠向客戶分?jǐn)?ldquo;客戶-公司互動(dòng)”所產(chǎn)生的間接成本。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，大家雖然對(duì)客戶贏利性達(dá)成共識(shí)，但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動(dòng)，以及這些活動(dòng)的財(cái)務(wù)影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來(lái)。

　　預(yù)算和預(yù)測(cè)

　　CRM同傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測(cè)方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類，從而將銷售和客戶割裂開來(lái)，而前者為全公司提供了基于對(duì)客戶活動(dòng)的預(yù)測(cè)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果，正因?yàn)楣�司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動(dòng)”（activity-based）和“基于存續(xù)”（continuity-based）兩種類型。

　　“基于活動(dòng)”的CRM預(yù)測(cè)模式適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當(dāng)它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時(shí)，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個(gè)特點(diǎn)是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過(guò)訂單。因此，客戶預(yù)測(cè)模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、客戶訂購(gòu)的頻率和離上次購(gòu)買有多少個(gè)月這些因素。

　　相反，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品（比如電話或設(shè)備商），要么定期推出一些產(chǎn)品（如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品）供客戶定期購(gòu)買。與“基于活動(dòng)”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標(biāo)不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。

　　當(dāng)然，指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)，客戶只能消費(fèi)一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下，預(yù)測(cè)模型分析的重點(diǎn)是在一定時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量和客戶群。

　　明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預(yù)測(cè)和預(yù)算模式，把重點(diǎn)放到以客戶為中心上來(lái)。提前反應(yīng)十分重要，因?yàn)楝F(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開始做。

　　另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點(diǎn)。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動(dòng)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響才能揭示出來(lái)。管理一個(gè)公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

　　CRM的成效管理

　　跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實(shí)施需要明確財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，同時(shí)也要設(shè)定合適的評(píng)估指標(biāo)，這些事情一開始就要做好。財(cái)務(wù)部會(huì)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作并不容易完成，原因還是難于計(jì)算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測(cè)模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤(rùn)相對(duì)容易，而對(duì)如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無(wú)策。

　　問(wèn)題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤(rùn)相對(duì)容易，而對(duì)如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無(wú)策。

　　問(wèn)題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRM目標(biāo)的模糊，這些目標(biāo)經(jīng)常是用非財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)表述出來(lái)的。比如，零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購(gòu)買到現(xiàn)在的時(shí)間間隔”來(lái)衡量客戶的保有率。

　　相反，電話和設(shè)備商則采用“在某項(xiàng)服務(wù)中，有多少客戶沒(méi)有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標(biāo)，雜志出版社則計(jì)算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。

　　因此，當(dāng)務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標(biāo)，畢竟，以客戶為主的觀念，其價(jià)值不僅在于它能夠評(píng)估公司CRM戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響，也在于它鼓勵(lì)了合作和協(xié)作。

　　第二步是將目標(biāo)分解，這個(gè)過(guò)程同其他目標(biāo)的細(xì)化過(guò)程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40％提高到60％，管理層就需要事先知道，在任務(wù)完成之前，該目標(biāo)的財(cái)務(wù)影響和如何衡量進(jìn)展等情況。

　　因此，財(cái)務(wù)部的工作就在于將整體目標(biāo)細(xì)化成分階段完成的分指標(biāo)。這樣，在三年后，就不會(huì)出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因?yàn)闉橥瓿赡繕?biāo)所采用的不同方法是清楚的，在目標(biāo)完成過(guò)程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。

　　避免財(cái)務(wù)分析的陷阱

　　對(duì)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的能力對(duì)每個(gè)實(shí)施CRM的公司來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，如下陷阱要注意規(guī)避。

　　由于成功沒(méi)有固定的路線圖，因此財(cái)務(wù)部在這個(gè)過(guò)程中要承擔(dān)起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對(duì)過(guò)去修修補(bǔ)補(bǔ)。

　　為了在數(shù)據(jù)的可靠性上向會(huì)計(jì)系統(tǒng)看齊，財(cái)務(wù)部常常把時(shí)間過(guò)多地花在核查不同來(lái)源的數(shù)字上。這個(gè)愿望其實(shí)很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閺牟煌�的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位得到的客戶數(shù)據(jù)各有其會(huì)計(jì)圖表，在被載入公司的CRM數(shù)據(jù)庫(kù)后，客戶識(shí)別碼就不可能被調(diào)整回原有系統(tǒng)了。

　　會(huì)計(jì)師喜歡用應(yīng)計(jì)法來(lái)匹配收入和成本的數(shù)字。按照應(yīng)計(jì)法的要求，銷售一旦發(fā)生，就必須確認(rèn)收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領(lǐng)域，則不然。

　　舉例來(lái)說(shuō)，某訂戶提前付清一年的訂閱費(fèi)用，依照應(yīng)計(jì)法，一旦訂戶收到雜志，整個(gè)年度的收入就得以確認(rèn)。但在CRM狀態(tài)下，當(dāng)進(jìn)行客戶終生價(jià)值分析時(shí)，我們?cè)u(píng)估的是實(shí)際流入的現(xiàn)金。

　　管理CRM系統(tǒng)中龐大的數(shù)據(jù)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，掌握空格表格程序分析知識(shí)遠(yuǎn)不足以讓我們應(yīng)付自如，分析師們還要能熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)，熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通曉編程的基本知識(shí)。

　　對(duì)分析結(jié)果的可靠性要進(jìn)行再思考，現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)，不鼓勵(lì)合作和知識(shí)的分享。

　　CRM軟件不是一個(gè)解決方法，一套軟件不可能讓一個(gè)公司更聰明或?qū)�客戶更友好，它只能讓一個(gè)公司做得更快、更好或更差。

　　為避免掉入陷阱，財(cái)務(wù)部必須在項(xiàng)目的計(jì)劃階段就介入。作為公司財(cái)產(chǎn)的警衛(wèi)，財(cái)務(wù)部要在CRM的實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律。對(duì)IT系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門也能提供獨(dú)到的、重要的觀點(diǎn)——相關(guān)性、可靠性、按時(shí)完成、準(zhǔn)確性這些傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數(shù)據(jù)。

　　最后一點(diǎn)，要慢慢來(lái)，一開始先從小處著手，完成一些可以達(dá)到的目標(biāo)。這樣，隨著項(xiàng)目的展開，你就可以測(cè)試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。

　　群策群力做好CRM

　　在諸多關(guān)于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對(duì)于客戶需求的承諾。但是，即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善，因?yàn)槿鄙倭巳缦碌牟糠郑阂灶櫩驮敢饨邮艿膬r(jià)格提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，而這部分的內(nèi)容要求圍繞CRM重新調(diào)配業(yè)務(wù)流程。

　　有家專門生產(chǎn)轎車座位的OEM廠商，它能向不同客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品。在實(shí)施OEM項(xiàng)目前，該公司需要兩到三個(gè)月的時(shí)間來(lái)根據(jù)客戶的要求來(lái)調(diào)整自己的供應(yīng)鏈。由于有這樣的“時(shí)滯”，供應(yīng)鏈上的各部分對(duì)于自己在既定時(shí)段上的任務(wù)有不同的理解。結(jié)果，公司儲(chǔ)存不同的配件，維持庫(kù)存的費(fèi)用增加了，對(duì)流動(dòng)資金的占用也增加了。

　　在這樣的環(huán)境下實(shí)施CRM項(xiàng)目——以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的解決方案，并降低周轉(zhuǎn)時(shí)間——就如同以油滅火。庫(kù)存維持費(fèi)用和流動(dòng)資金成本的增加使產(chǎn)品總成本扶搖直上，結(jié)果是嚇跑了客戶。因此，為了使CRM項(xiàng)目有效地推行，必須跨越整條供應(yīng)鏈，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流程和支持系統(tǒng)。

　　明確CRM的目標(biāo)

　　一開始，從OEM廠商到供應(yīng)鏈上的所有利益相關(guān)者——銷售副總裁、會(huì)計(jì)總稽核、采購(gòu)總監(jiān)——齊聚一堂，開了為期一天的“愿景規(guī)劃會(huì)”，會(huì)議的中心議題就是，群策群力，站在客戶他們的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，并以此為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行客戶關(guān)系管理。

　　會(huì)上，有兩大問(wèn)題浮出了水面：

　　一、要在整個(gè)供應(yīng)鏈上降低與客戶交流的周轉(zhuǎn)時(shí)間；

　　二、要在整個(gè)供應(yīng)鏈上降低對(duì)流動(dòng)資金的占用，降低庫(kù)存量，降低無(wú)計(jì)劃運(yùn)輸所造成的成本，使產(chǎn)品更加符合客戶提出的要求。

　　與會(huì)者對(duì)每個(gè)步驟都進(jìn)行了細(xì)致的考察后，感到解決這個(gè)問(wèn)題所面對(duì)的挑戰(zhàn)是顯而易見(jiàn)的。初看起來(lái)，每個(gè)步驟單獨(dú)實(shí)施起來(lái)并不困難，而仔細(xì)地定睛一看，在整個(gè)供應(yīng)鏈上存在著“多米諾骨牌效應(yīng)”，這個(gè)效應(yīng)的放大效果是很顯著的。

　　比如現(xiàn)實(shí)情況中，客戶對(duì)現(xiàn)有訂單的些許調(diào)整就會(huì)讓“在制品庫(kù)存”（work-in-process inventory）發(fā)生很大的變化，同樣的現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)在供應(yīng)過(guò)程中的“在運(yùn)輸途中的產(chǎn)品”（intermediate goods in shipment）身上，這點(diǎn)是肯定的。

　　這需要解決CRM中最棘手的部分——產(chǎn)品和服務(wù)信息、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)管理等——迫使這些利益相關(guān)者對(duì)不同的領(lǐng)域所面臨的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，排序標(biāo)準(zhǔn)按每個(gè)CRM產(chǎn)出的商業(yè)利益和操作的可能性來(lái)制訂。比如，CRM解決方案覆蓋了營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)、銷售、產(chǎn)品和服務(wù)信息，以及產(chǎn)品和服務(wù)配置等功能，但大家認(rèn)為，只有少數(shù)幾項(xiàng)功能可以解決最急迫的問(wèn)題。

　　如此一來(lái)，任務(wù)就相對(duì)輕松了，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)明確了需要首先解決的問(wèn)題。最后，從“愿景規(guī)劃會(huì)”到正式啟動(dòng)這段時(shí)間，每個(gè)可付諸實(shí)施的流程和系統(tǒng)都分配了兩到四個(gè)月的時(shí)間。

　　建立CRM團(tuán)隊(duì)

　　各利益相關(guān)者還決定建立一支團(tuán)隊(duì)來(lái)為整個(gè)供應(yīng)鏈提供可以接受的解決方案，該團(tuán)隊(duì)的成員資格必須符合要求、有相應(yīng)的權(quán)力并能與公司高層密切接觸，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自該OEM廠商之外，這對(duì)于取得供應(yīng)鏈伙伴的信任很關(guān)鍵。而且，成員的提名要得到整個(gè)供應(yīng)鏈的認(rèn)可，他們必須有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。此外，他們還要得到授權(quán)，拍板解決涉及流程事宜，這也很重要，因?yàn)樗麄円�向各自的部門“出售”經(jīng)他們重新設(shè)計(jì)過(guò)的流程。

　　公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的成功也居功至偉，供應(yīng)鏈伙伴也希望能把項(xiàng)目的某些模塊放到上述環(huán)境下實(shí)施。OEM廠商和供應(yīng)鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對(duì)軟件進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)�？傊�，當(dāng)相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)能成功完成目標(biāo)時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈都希望能給他們添些“膘”，而團(tuán)隊(duì)最后總能成功地完成既定的任務(wù)。