扁平化管理是大中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大機(jī)構(gòu)膨脹的必然結(jié)果，就是管理層級(jí)增加，信息傳遞失真，決策鏈加長(zhǎng)，組織效率自然大打折扣。盡管信息化技術(shù)的基礎(chǔ)夯實(shí)得很快，但中國(guó)企業(yè)的扁平化進(jìn)程一直很緩慢。

　　扁平化管理

　　理是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，但是企業(yè)界對(duì)推進(jìn)扁平化的有效途徑還沒有把握。最近筆者在南方的一家企業(yè)（簡(jiǎn)稱SH公司）調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們的管理方法，與企業(yè)項(xiàng)目化管理的思路不謀而合，這也許是一條促進(jìn)扁平化管理的光明大道。

　　SH公司是一家資產(chǎn)規(guī)模超過300億元人民幣的大型企業(yè)集團(tuán)，參控股企業(yè)近百家，業(yè)務(wù)跨5個(gè)行業(yè)，分布在全國(guó)各地，而且已經(jīng)邁上了國(guó)際化進(jìn)程。集團(tuán)總部跟一線業(yè)務(wù)部門離得很遠(yuǎn)，保持對(duì)一線的管理控制非常不容易。為了保證集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，能夠嚴(yán)格貫徹落實(shí)到基層，SH公司在年初的時(shí)候，把年度計(jì)劃中比較重要的工作單列出來立項(xiàng)，組建重點(diǎn)項(xiàng)目工作組，按項(xiàng)目管理的方式來推進(jìn)。集團(tuán)總部不僅盯緊各公司經(jīng)營(yíng)班子的工作，還及時(shí)檢查重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)的節(jié)點(diǎn)，通過重點(diǎn)工作的嚴(yán)格推進(jìn)，來帶動(dòng)其他工作的跟進(jìn)。

　　SH公司集團(tuán)高層的管理范圍，直接覆蓋了三個(gè)部分。第一部分是集團(tuán)總部職能部門。第二部分是集團(tuán)內(nèi)重要子公司或者孫公司，甚至孫公司的子公司的經(jīng)營(yíng)班子。第三部分就是重點(diǎn)項(xiàng)目工作組。

　　由于集團(tuán)跨行業(yè)、跨區(qū)域，業(yè)務(wù)內(nèi)容很復(fù)雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項(xiàng)的重大項(xiàng)目可以多達(dá)二三十項(xiàng)。如此一來，公司高層的管理幅度，相對(duì)于常規(guī)的層級(jí)管理，就擴(kuò)大了很多。實(shí)際上，SH集團(tuán)的高層，通過抓重大項(xiàng)目管理，在很大程度上跨過了組織的中間管理層級(jí)，直接推動(dòng)一線業(yè)務(wù)的開展。從這個(gè)角度講，SH公司在業(yè)務(wù)管理扁平化上邁出了非常有意義的一步。

　　過去我們講扁平化管理，主要是通過信息技術(shù)的應(yīng)用，減少中間層級(jí)上傳下達(dá)的工作量，從而實(shí)現(xiàn)減少中間層級(jí)的工作量，達(dá)到減少中間層級(jí)的數(shù)量，來實(shí)現(xiàn)扁平化。

　　信息技術(shù)在這方面的作用是明顯的，但是在建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)之后，我們?cè)谙鳒p組織中間層的層級(jí)和人員數(shù)量時(shí)，卻遇到了困難。因?yàn)榻M織中這部分人一直是企業(yè)的中流砥柱，在組織內(nèi)部有很強(qiáng)大的影響力，企圖裁減這個(gè)群體必然會(huì)引致強(qiáng)烈的敵對(duì)情緒。所以企業(yè)往往建立了昂貴的信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息管理的扁平化，但組織結(jié)構(gòu)的扁平化卻遙遙無期。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化的另一個(gè)障礙是人才培養(yǎng)。組織層級(jí)的一個(gè)很重要的作用是，提供了人才成長(zhǎng)的梯次。中國(guó)大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)速度很快，需要為滿足擴(kuò)張的需要，大量培養(yǎng)人才。減少管理層級(jí)，同時(shí)也減少了培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的位置。如果不能很好地平衡這方面的需要，組織結(jié)構(gòu)的扁平化就難有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。實(shí)際上，這也是很多中國(guó)企業(yè)，并不急于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化的現(xiàn)實(shí)原因。

　　SH公司的項(xiàng)目化管理，在解決了業(yè)務(wù)管理扁平化的同時(shí)，也解決了人才培養(yǎng)的問題，也就具備了解決機(jī)構(gòu)扁平化的可能。因?yàn)橹攸c(diǎn)項(xiàng)目的召集人（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理），需要很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，很多時(shí)候甚至比部門經(jīng)理或者部門總監(jiān)要求更高。

　　所有這些重點(diǎn)項(xiàng)目的召集人和協(xié)調(diào)人，形成了很強(qiáng)的管理人才梯隊(duì)，在一定程度上可以替代和補(bǔ)充職能層級(jí)上的管理人才。如此，就解決了機(jī)構(gòu)扁平化之后，管理人才培養(yǎng)的問題。由于項(xiàng)目召集人或者項(xiàng)目經(jīng)理沒有固定地盤，也就是沒有固定的勢(shì)力范圍，這樣就可以緩解金字塔結(jié)構(gòu)帶來的組織僵化問題。

　　職能架構(gòu)引發(fā)矛盾

　　但是SH集團(tuán)的項(xiàng)目化管理處于非常初級(jí)的階段，基本上是職能式管理的架構(gòu)。這一點(diǎn)從下述事實(shí)可窺一斑。

　　2006年度工作總結(jié)會(huì)議，SH只安排了子集團(tuán)高層述職，而沒有重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人述職。資源，尤其是人力資源，主要掌握在部門負(fù)責(zé)人手中。在這種情況下，推進(jìn)項(xiàng)目工作難度很大，為了緩解這種矛盾，往往由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任重點(diǎn)項(xiàng)目召集人。

　　可是，即使是部門負(fù)責(zé)人，也沒有權(quán)利占用其他部門員工的時(shí)間，跨部門協(xié)調(diào)很不容易，結(jié)果就是，跨部門的工作也盡量由本部門員工來承擔(dān)，實(shí)在不得已了，才尋求其他部門的支持。如此一來，SH公司執(zhí)行重點(diǎn)工作的方式，就不能充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，不能把優(yōu)勢(shì)資源真正利用起來。而且，也不能利用項(xiàng)目執(zhí)行的過程，培養(yǎng)后備管理人才隊(duì)伍。

　　SH集團(tuán)的高層已經(jīng)意識(shí)到了職能式管理與項(xiàng)目化管理之間的矛盾，集團(tuán)總裁在總結(jié)發(fā)言中指示，2007年的總結(jié)會(huì)上，將增加重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人述職的議程。這一舉措，意味著SH集團(tuán)在強(qiáng)化項(xiàng)目化管理的方向上，邁出了很重要的一步。

　　但是，除非SH集團(tuán)以有利于重大項(xiàng)目運(yùn)作為導(dǎo)向，系統(tǒng)優(yōu)化部門設(shè)置、崗位編制、薪酬、考核、培訓(xùn)、人才選拔等各方面的機(jī)制、流程和制度，否則重大工作的項(xiàng)目化推進(jìn)仍然會(huì)舉步維艱。

　　尤其是在集團(tuán)業(yè)務(wù)和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司、子集團(tuán)和三級(jí)公司每年可能有越來越多的工作，需要或者可以納入立項(xiàng)管理的工作可能多達(dá)200～300項(xiàng)，甚至更多。有的骨干人員可能同時(shí)參與幾個(gè)甚至十幾個(gè)項(xiàng)目。沒有一個(gè)部門負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目召集人有能力知道每個(gè)項(xiàng)目工作組成員應(yīng)該如何安排自己的工作。

　　項(xiàng)目管理是突破官僚機(jī)構(gòu)的僵化制約，高效推進(jìn)大中型企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。為此企業(yè)就必須把更多工作納入立項(xiàng)管理，擴(kuò)大項(xiàng)目管理的規(guī)模。而且必須從戰(zhàn)略的高度建立項(xiàng)目組合管理。為了適應(yīng)多項(xiàng)目管理和項(xiàng)目組合管理，就有必要建立項(xiàng)目化管理的平臺(tái)，而不能只是小修小改。

　　疲于應(yīng)對(duì)關(guān)于建立項(xiàng)目化管理平臺(tái)的必要性，我們北大縱橫有切身的感受。從每年運(yùn)作幾個(gè)項(xiàng)目到幾十個(gè)項(xiàng)目，再到2006年的200多個(gè)項(xiàng)目，為了保持項(xiàng)目運(yùn)作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調(diào)，有時(shí)候甚至是大跨度的調(diào)整。

　　與此對(duì)照的一個(gè)典型例子，是某系統(tǒng)的一個(gè)研究院了保持項(xiàng)目運(yùn)作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調(diào)，有時(shí)候甚至是大跨度的調(diào)整。

　　與此對(duì)照的一個(gè)典型例子，是某系統(tǒng)的一個(gè)研究院，從20世紀(jì)90年代的5～6個(gè)型號(hào)工程，到21世紀(jì)初的同時(shí)推進(jìn)26個(gè)項(xiàng)目，很多人都同時(shí)跨5～6個(gè)甚至更多的型號(hào)工程。與此同時(shí)，他們的組織結(jié)構(gòu)、人力資源等各方面的管理制度，基本上沒有大的調(diào)整，沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的做法。

　　結(jié)果，整個(gè)組織承受的張力特別大，矛盾沖突非常尖銳，院領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人、室主任和骨干研究設(shè)計(jì)人員不得不花大量時(shí)間開會(huì)。大家很少有周末能夠休息，很多人疲憊不堪，同時(shí)又感覺效率低下，很多該做的工作，不得不因?yàn)殚_會(huì)或者等待其他人而停下來。

　　實(shí)現(xiàn)管理的扁平化，走出官僚僵化的泥潭，是很多企業(yè)家的夢(mèng)想。信息技術(shù)的應(yīng)用并不一定帶來明顯的扁平化效果，在項(xiàng)目化管理的平臺(tái)上，實(shí)施多項(xiàng)目管理和項(xiàng)目組合管理，無疑是一條可操作性非常強(qiáng)的解決方案，同時(shí)也是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效途徑。