當面臨多項目并行管理的時候，我們不可能象管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，并且關注其中出現(xiàn)的任何問題，這從精力上來說是不現(xiàn)實的，而且如果你確實企圖如此做，唯一的結果就是把自己弄得很忙碌，而且會突然發(fā)現(xiàn)，你不斷處于救火的過程中。那么基于此，應該如何進行管理呢？以下是我的一些個人感悟：

　　清楚團隊內部的能力體系：每個團隊都是不同的，這個團隊使用順利的方法，并不一定能夠在另外一個團隊得到復制，管理從根本上而言，藝術性高于技術性。對于比較成熟的團隊，團隊內部有幾個比較成熟，而且責任心強，權力欲強的員工，那么可以使用這幾個員工獨立承擔項目經(jīng)理的職位，并且給予他們比較高的授權，比如人員的工作任務分配，目標制定等等。你只需要在關鍵點上進行把控：里程碑，項目目標；項目需求，項目測試過程，依靠自己的經(jīng)驗，從這些要素方面來判斷項目是否存在風險？產(chǎn)出是否是你所希望看見的？在情況沒有到完全不能控制的情況下，盡量不要親自介入，在項目完成以后，進行良好的項目總結（至少對于項目經(jīng)理私下的項目總結）是必須的，至少讓他知道，你認為這個項目完成得最優(yōu)秀的是什么？存在的不足是什么？這樣做有幾個好處，可以通過這樣的宣灌，使得你的管理思路能夠逐步落實下來，而且讓你希望培養(yǎng)的項目經(jīng)理能夠在每一個后面的項目得到更多的收獲，如果他的項目執(zhí)行得不好，那么趁這個機會也可以使得他更愿意接受你的看法，并且給予一定的鼓勵，能夠激發(fā)這個項目經(jīng)理提高的欲望。如果團隊相對是比較弱的團隊，那么就相對你首先需要考慮的是：招聘幾個適合的項目經(jīng)理，而不是首先需要考慮如何培養(yǎng)，那實在是很累的一件事情。當然了，如果實在沒有招聘的名額，就該考慮如何培養(yǎng)了。這個問題比較大，以后有空再說吧。

　　記住，你是最終的負責人，所以你必須對所產(chǎn)出的東西做授權。授權是分階段進行的，如果貿然給予一個人授權，結果發(fā)現(xiàn)他的能力根本沒有到那個層面，你將面臨一個艱難的選擇，要么讓他走人；要么費盡換了他，結果工作積極性下降；而且在很突然的時候，他離開公司了，如果你真的要那么做，請務必準備好。在團隊比較成熟的時候，你比較好把控了過程，結果也應該不會太差；在一個團隊不成熟的時候，請務必適度介入，比如需求階段的介入，在設計階段的介入，在測試方案階段的介入，在標準和規(guī)范化方面的介入等等，看這個團隊的不同，都將是必須的。

　　如果團隊能力體系比較強，可以執(zhí)行一些粗放的管理，對于那些進取性強的員工，這種管理能夠為他們所喜愛，同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放管理的一些漏洞來使你突然發(fā)現(xiàn)面臨一個爛攤子；但是如果一個團隊的能力比較弱，那么，著手點，請務必先放在流程和規(guī)范上，只有這樣，才能保證至少團隊不會出現(xiàn)大的錯誤，也許效率被影響了，但是可以防止風險突然爆發(fā)；

　　一下自己的人力分配是否合理，現(xiàn)在大家的項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，軟件行業(yè)的項目實際上基本都處于時間壓縮得很嚴重的時刻，那么在這個時候，請考慮一下自己的人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分忙得半死的同時，另外一部分人非常空閑，這是很殺傷士氣的。

　　不要患上工作饑渴癥：很多管理者，特別是從基層一層一層做上來的人，這些人大多數(shù)都明白一點；“占據(jù)人力”，但是你已經(jīng)在一個公司屬于中高層了，不要再企圖去占據(jù)人力了，這對于你將來職業(yè)的發(fā)展不是說一點好處都沒有，而是沒有太大的好處了；這時候，你需要的是占據(jù)業(yè)務。所以，不要為了讓手下人看起來很忙碌，而安排很多意義不大的事情，這樣一方面，你手下的員工永遠處于忙碌之中，令一方面，也將由于很多雜事，占據(jù)你太多精力，從而沒有考慮更深遠的問題。記住，當你一直忙碌在日常管理中的時候，你永遠是一個小經(jīng)理，你永遠沒有機會，用自己的全局觀點，進入總監(jiān)和總經(jīng)理的層面。讓你的員工在必要的時候，休息一下，他們會工作得更好。