眾所周知，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務。為了完成這一特定的任務，必須在企業(yè)這一平臺的基礎上組織建立起目標明確的項目團隊。項目團隊成員之間的分工與協(xié)作方式，以及項目團隊與企業(yè)組織各職能部門之間的合作方式，決定了項目的組織形式。

　　項目組織結構類型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結構都具有其自身的特點，項目的組織型式即決定了項目的管理模式。應當根據(jù)項目的具體特點來選擇不同類型的項目組織型式。

　　職能型組織結構

　　職能型組織是在一個組織單位里，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，形成各專業(yè)職能部門，并通過內部管理流程確保部門之間相互協(xié)調完成工作。通常運用這種職能型組織結構的企業(yè)基本上生產（施工）、銷售標準建筑產品，重點是突出公司建筑產品的技術優(yōu)勢和成本競爭力，以及每個職能部門在專業(yè)技能上對建筑產品貢獻的重要性。

　　職能型組織按功能組織人員，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，具有專業(yè)化的好處，并且能減少大量的重復性工作。具有相同專業(yè)背景的專業(yè)人員處在同一個部門，為他們相互之間進行職業(yè)知識與技能上的交流提供了便利，有利于技術人員專業(yè)技能的成長與提高。項目并非是職能型組織的日常性事務，但這類組織有時也進行項目工作。獲得項目后，組織從各個相應的職能部門選出人員，組織多職能的項目團隊或任務工作隊進行項目任務。

　　在職能型組織里，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經理管理，所以，項目負責人對團隊并沒有充分的管理權力。如果團隊成員之間產生沖突，通常要通過職能部門負責人之間協(xié)商解決。但是各職能部門負責人往往總是從本部門的利益考慮，項目協(xié)調一般比較困難。由于沒有專職的項目經理全局負責，團隊成員一般忠誠于自己所在的職能部門，而非客戶或項目。嚴格地講這不能算作是項目的組織結構，它是將項目肢解于各職能部門中，而后由職能部門負責人來處理需要協(xié)調的問題，是在原有職能組織結構模式中，進行項目的組織和實施。

　　職能型組織結構主要適合于公司的內部項目。

　　項目型組織結構

　　在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務。專職的項目經理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了有效地對項目目標和客戶的需要做出反應。

　　在項目型組織里，項目團隊的所有成員都為項目經理工作，因此項目經理可以完全地控制資源，不會與其它項目在優(yōu)先次序及資源問題上發(fā)生沖突。項目型組織對客戶（業(yè)主）高度負責。例如，如果客戶改變了項目的工作范圍，項目經理有權馬上按照變化，重新分配資源。

　　對整個公司來講，項目型組織由于在多個同時進行的項目上存在任務上的重復，從而造成大量的重復勞動。由于資源不能共享，某個項目專用的資源即使閑置不用，也無法應用于另一個同時進行的類似項目。同樣。不同項目團隊的成員也不能共享知識或專業(yè)技術技能，因為每個項目團隊都是獨立的，團隊成員完全效力于自己的團隊，這種結構沒有職能部門那種讓人們進行職業(yè)技能和知識交流的場所。項目型組織結構適用于那些專職從事項目，不生產標準建筑產品的企業(yè)。常見于一些涉及大型建設項目的公司，如建筑業(yè)的施工單位與安裝單位。

　　鉅陣型組織結構

　　項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

　　鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業(yè)技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。

　　項目經理來自于組織的項目部門。公司承接到新的項目后就會委派一個項目經理。一個項目經理可以同時管理幾個小型項目，但大型的項目就要有專職的項目經理來負責。接下來，項目經理要與有關職能部門經理協(xié)商，從各個職能部門中為項目分配工作人員，這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一段時間。在一個矩陣型項目組織中，某個職能部門的人員通常在幾個同時進行的項目中兼職工作，這樣，幾個項目就可以共享員工的工作時間，從而就能有效地利用資源，使全公司及每個項目的全面成本減至最低。人員在完成某一項目或具體任務后，就被分配到新的項目中。如果某一項目因為某種原因而暫時中止，他們能夠適應項目的變化而在各項目之間流動，從而減少人員閑置的時間。

　　鉅陣型組織結構的基礎的、核心的技術資源可供所有項目運用，從而提高公司整體上的技術資源利用能力。同一職能部門的專業(yè)人員具有共同的知識背景，可以相互交流與學習，共同得到提高。他們將自己的知識應用于各個不同的項目，各職能部門的員工在項目組織內協(xié)同工作，可增進橫向交流，同時又從各個不同的項目中汲取新的知識和技能，從而獲得職業(yè)上的發(fā)展。另外，鉅陣型組織結構也便于改善溝通，從而可以更及時地發(fā)現(xiàn)問題，解決沖突。項目團隊成員可以通過兩個渠道向項目經理和職能經理反映情況，提醒注意潛在問題。這兩種溝通渠道更利于發(fā)現(xiàn)問題，避免壓制。

　　鉅陣型組織結構里的項目團隊成員有兩個匯報關系：有關項目的臨時情況他們向項目經理匯報；但同時，在行政管理方面，仍要向他們的職能經理匯報。分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理。這時，可能會由于工作的優(yōu)先次序而產生沖突。應用鉅陣型組織結構，公司一定要制定工作綱領，保證在項目經理和職能經理之間恰當?shù)臋嗔ζ胶狻?/p>

　　這個成員就會有好幾個經理。這時，可能會由于工作的優(yōu)先次序而產生沖突。應用鉅陣型組織結構，公司一定要制定工作綱領，保證在項目經理和職能經理之間恰當?shù)臋嗔ζ胶�。鉅陣型組織結構適用于同時承擔多個項目，而且各個項目的資源具有共享性的企業(yè)。

　　結束語

　　項目組織結構是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎。針對具體的項目情況和實施要求選擇合適的組織結構至關重要。對不同的項目，首先應根據(jù)項目運作的特點與要求選擇合適的類型，然后再根據(jù)企業(yè)的具體情況詳細地設置組織機構。項目組織的類型實質上反映了項目負責人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。不同類型的項目組織對應著不同的項目管理模式，對項目的實施也會產生不同的影響。

　　一般來說，職能型組織結構比較適用于一個企業(yè)內部項目的運作，對于以承擔外部客戶（業(yè)主）為主要經營業(yè)務的單位來說并不合適；而項目型組織結構由于存在著嚴重的資源浪費，通常只運用在大型的、復雜的且周期較長的項目中；對于眾多的項目型企業(yè)來說，根據(jù)其既需要以項目為導向、又需要充分利用現(xiàn)有資源充分共享的特點，鉅陣式的項目組織型式及其對應的鉅陣式管理模式是上佳之選。