摘要：在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為越來越多企業(yè)亟待補(bǔ)習(xí)的一門功課。然而，由于在這個(gè)方面的先天不足，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)常�？嘤诓坏瞄T徑而入。

　　在交流中，黃紹良先生還表達(dá)了這樣的思維，希望能夠把中國(guó)文化特色和項(xiàng)目管理相結(jié)合，構(gòu)建一個(gè)更加完美的項(xiàng)目管理模式。確實(shí)，中國(guó)這樣一個(gè)具有悠久歷史文化的國(guó)家，當(dāng)然有資格有能力對(duì)世界經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展施加更為深刻的影響，我們輸出的應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是物質(zhì)產(chǎn)品。立足在這個(gè)意義上，我們也希望這個(gè)欄目能夠成為和有志于此的同道們交流的窗口。

　　當(dāng)我開始在從事項(xiàng)目管理的工作時(shí)，首先是負(fù)責(zé)一些服務(wù)交付的項(xiàng)目。這段時(shí)間常常發(fā)覺合約的內(nèi)容跟實(shí)際要交付的服務(wù)不相符，而且工作量比較競(jìng)投時(shí)的估算要高，更有些時(shí)候要提供一些正在研發(fā)過程中的產(chǎn)品或從沒有進(jìn)行過的集成工作。后來負(fù)責(zé)一些系統(tǒng)升檔和維護(hù)服務(wù)的項(xiàng)目，那時(shí)候是每天都像救火員，每天都要解決一些客戶支援的優(yōu)先權(quán)分配問題，解決資源調(diào)配的紛爭(zhēng)，開發(fā)一些系統(tǒng)附加功能的需求。最后開始被指派去負(fù)責(zé)一個(gè)競(jìng)投項(xiàng)目的時(shí)候，才曉得競(jìng)投項(xiàng)目的壓力和供應(yīng)商間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在短短十多天的時(shí)間內(nèi)把建議書完成，往往在限期的前一天晚上需要工作到深夜，把各技術(shù)人員和分包商所提供的資料和收集有關(guān)銷售說明書整理，按標(biāo)書的指示安排，統(tǒng)一，打印，裝證，然后在最后的一分種交付業(yè)務(wù)人員拿去遞交。從不斷的項(xiàng)目回顧過程中，在其他資深項(xiàng)目經(jīng)理的訓(xùn)導(dǎo)下，在一些從業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)交流聚會(huì)中，才慢慢地領(lǐng)會(huì)出項(xiàng)目管理技巧的實(shí)際應(yīng)用。同時(shí)更領(lǐng)會(huì)到除了實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)外，還需要不斷地跟其他從業(yè)人員交流經(jīng)驗(yàn)，從別人的失敗和成功個(gè)案中學(xué)習(xí)，才能夠提升自己的管理能力和技巧。

　　第一秘訣：經(jīng)驗(yàn)交流

　　這個(gè)專欄的目的是跟各位讀者分享我過去三十多年來在國(guó)外一些高新技術(shù)企業(yè)中的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，從高新技術(shù)企業(yè)的基本運(yùn)作過程中：包括營(yíng)銷階段中的業(yè)務(wù)競(jìng)投項(xiàng)目，服務(wù)交付期間的系統(tǒng)開發(fā)和安裝項(xiàng)目，系統(tǒng)維護(hù)期間的更新和維護(hù)項(xiàng)目等三個(gè)不同的營(yíng)運(yùn)階段來探討一些項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用和技巧。把自己過去的經(jīng)驗(yàn)提供讀者參考，同時(shí)也希望能夠拋磚引玉，讓讀者在看完了每一期的內(nèi)容后，也能把各自的經(jīng)驗(yàn)告知電腦商情報(bào)在此專欄中刊登，讓其他從業(yè)人員能夠有機(jī)會(huì)分享和交流。

　　讀者要是對(duì)內(nèi)容有任何的疑問，又或者在項(xiàng)目管理過程中所遇到的各種疑難，都可以提出來讓我們共同探討如何應(yīng)用知識(shí)體系來解決，建立一個(gè)比較完善的運(yùn)作模式，讓我們能共同提升國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理從業(yè)人員的能力，打造出中國(guó)項(xiàng)目管理的特色。

　　第二秘訣：不斷協(xié)調(diào)

　　大家都知道項(xiàng)目經(jīng)理沒有固定的團(tuán)隊(duì)組合，在沒有項(xiàng)目的時(shí)候更沒有實(shí)權(quán)，有項(xiàng)目的時(shí)候需要從別的部門借調(diào)人力，最后得到的資源未必一定是項(xiàng)目所需的，往往是經(jīng)驗(yàn)不足，或者是技術(shù)不到位的次等人員。

　　同時(shí)，項(xiàng)目的范圍在接收的時(shí)候往往含糊不清，需要跟客戶和業(yè)務(wù)人員確認(rèn)，又或者項(xiàng)目范圍太廣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)和時(shí)間預(yù)算，這一切都要不斷地跟項(xiàng)目贊助人，各部門的主管和客戶協(xié)調(diào)才能夠建立可交付的項(xiàng)目指標(biāo)和有資源來進(jìn)行項(xiàng)目的交付。

　　在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，還是需要不斷地跟客戶，主管，或者是組員的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，來有效地管理范圍變更的要求，或延長(zhǎng)組員借用的時(shí)間等工作。能夠有效地跟各方面進(jìn)行協(xié)調(diào)是成功項(xiàng)目管理很重要的一環(huán)。

　　第三秘訣：不要做老大

　　很多項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為在進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)候，便有全權(quán)去進(jìn)行項(xiàng)目有關(guān)的決策。于是把自己放在項(xiàng)目組織架構(gòu)的最上、最大的位置中，害怕別人不知道自己是這項(xiàng)目的經(jīng)理。其實(shí)這是最大的誤點(diǎn)。當(dāng)你接收項(xiàng)目的時(shí)候，每一個(gè)項(xiàng)目涉及人都已經(jīng)知道你是項(xiàng)目經(jīng)理，成功地完成項(xiàng)目的時(shí)候當(dāng)然是最理想，但歷史告訴我們科技項(xiàng)目的失敗率達(dá)到百分之七十，所以當(dāng)失敗的時(shí)候，你也將負(fù)全責(zé)。

　　聰明的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)借助領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來達(dá)到自己的目標(biāo)。讓客戶的領(lǐng)導(dǎo)和自己的領(lǐng)導(dǎo)來做整個(gè)項(xiàng)目的監(jiān)管，有重要決定的時(shí)候讓他們?nèi)ヌ婺阕髦�，替你去推�?dòng)你要推動(dòng)的工作或目標(biāo)。項(xiàng)目成功的時(shí)候，你還是那個(gè)眾所周知的項(xiàng)目經(jīng)理。萬一失敗的時(shí)候，也有這幫領(lǐng)導(dǎo)替你分擔(dān)一部分的責(zé)任，何樂而不為呢！

　　第四秘訣：讓組員投入而不是參與

　　話說有一頭母雞和一頭豬走過一家孤兒院，看到里面的小孩瘦骨壘壘，好像多天沒有好好地吃一頓的樣子，那母雞和小豬便起了惻隱之心，互相商量如何提供一些幫助。想了一會(huì)兒，母雞對(duì)小豬說：“我們讓那些可憐的小孩好好的吃一頓吧，我可以生些雞蛋來讓他們做炒蛋，你也可以從大腿上割一塊肉來讓他們炒肉絲，你說可好？”小豬看著母雞一會(huì)兒，然后對(duì)母雞說：“能夠幫助那些小孩是一件好事，你生一些雞蛋，對(duì)你來說是‘參與’、我要從大腿上割一塊肉出來，那可是全面的‘投入’哪！”

　　換句話說，要能夠讓組員和項(xiàng)目涉及人全面投入，才能夠讓項(xiàng)目成功。這當(dāng)然不能鼓勵(lì)你用恐嚇的手段，只是讓項(xiàng)目涉及人理解到項(xiàng)目對(duì)他們將來業(yè)務(wù)和運(yùn)作上的重要，和組員對(duì)自己本身的自信和能力等方面，讓大家能夠同心協(xié)力地去完成項(xiàng)目，有效利用這一策略能提高士氣和團(tuán)隊(duì)的結(jié)合力，減低組員和各方面的紛爭(zhēng)和指責(zé)，共同為目標(biāo)而努力。

　　這些是我常對(duì)一些新進(jìn)的項(xiàng)目從業(yè)人員所說的項(xiàng)目管理“軟技巧（soft skill）”，可以從不同的項(xiàng)目中學(xué)習(xí)到不同的方法，也是屬于項(xiàng)目管理知識(shí)體系范圍之外，但必須擁有的項(xiàng)目管理技巧。能夠跟其他項(xiàng)目管理從業(yè)人員互相交流這些軟技巧，便能更快地提升自身的管理能力。