一、物業(yè)管理前期介入的界定

　　筆者認為物業(yè)管理前期介入應包括兩個階段：超前介入和前期管理。所謂超前介入是指物業(yè)管理公司或人員在接管物業(yè)之前，就參與物業(yè)的規(guī)劃、設計和建設，從物業(yè)管理的角度提出意見和建議，以便建成后的物業(yè)能滿足業(yè)主或使用人的需求。而所謂的前期管理則是指物業(yè)出售后至業(yè)主入住前的物業(yè)管理。這一階段的工作主要有管理機構和人員的配置、管理規(guī)章制度的制定、物業(yè)的驗收與接管、用戶入住管理、房屋裝修管理以及檔案資料的建立。

　　二、前期介入時機的選擇

　　根據(jù)前期介入階段的不同，它可分為早、中、晚三類。早期介入是指物業(yè)管理公司在項目可行性研究階段即開始介入；中期介入則是在項目施工階段開始；在工程基本結束、準備竣工驗收和接管驗收時介入看作為晚期介入。

　　早期介入可對項目的可行笥提出意見或建議，同時可就原設計圖紙?zhí)岢鲇嘘P樓宇結構布局和功能方面的改進建議。中期介入則主要是檢查前期工程的質量，就原風調雨順 不合理但又可以更改的部分提出建議。后期介入的主要工作是對工程進行測試檢驗和指出前期工程缺陷，就改進方案的可能性和費用提出建議。

　　從以上比較可以看出，物業(yè)管理公司在早期介入最好，提出的意見最及時，采納后能優(yōu)化設計，有利于后期管理工作的順利進行；中期介入雖然晚一點，但是不少方面還可以補救，可以減少物業(yè)接管后的返工，避免一些在后期管理中難以解決的問題。因此，如果目前條件不允許早期介入的話，中期介入應是比較合適的介入點。晚期介入雖仍屬前期介入的范疇，但工程已經(jīng)竣工，設備已經(jīng)安裝，如果發(fā)現(xiàn)問題，也已無法改變。

　　為使開發(fā)企業(yè)建造的樓宇便于管理，樓內(nèi)各項設施便于維護、保養(yǎng)，在兼顧開發(fā)企業(yè)利益的條件下，更多的為業(yè)主生活質量和便利考慮，物業(yè)管理最好在樓宇立項決策、規(guī)劃設計時即介入其中，從物業(yè)管理角度就各項建筑設計進行調整、修正。物業(yè)管理越早介入，對開發(fā)企業(yè)越有利。而且在許多情況下，既為開發(fā)商省去了一些不必要的支出，又為業(yè)主今后的生活帶來了方便，舉手之勞，多方得益。

　　三、開發(fā)企業(yè)在前期介入中的角色處理

　�。ㄒ唬┏�前介入中的“主角”

　　超前介入的物業(yè)管理企業(yè)并不一定就是前期及后期物業(yè)的當然管理者，特別是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)決定招標選聘時。因此，在超前介入階段物業(yè)管理只是起輔助作用，這時的“主角”是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而非物業(yè)管理公司。所以，在這一階段，開發(fā)企業(yè)可聘請物業(yè)管理公司或其人員或物業(yè)管理專家就有關問題進行咨詢。在工作中，應注意如下問題：

　　1、立項決策階段

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行市場調研和項目可行性研究評估時，聽取物業(yè)管理人員或專家對該項目的市場定位、潛在業(yè)主的構成以及消費水平，周邊物業(yè)管理概況以及日后的物業(yè)管理、服務內(nèi)容、服務標準及成本、利潤測算等方面的參考建議，必要的話可讓其就該項目今后的物業(yè)管理構想提出書面咨詢報告，以便在決策時綜合考慮包括物業(yè)管理在內(nèi)的各方面的意見，減少決策的盲目性和主觀隨意性。

　　2、規(guī)劃設計、施工安裝和竣工驗收階段

　　這幾個階段，已涉及到項目的實質性開發(fā)。此時征詢物業(yè)管理人員的好處在于：物業(yè)管理人員對物業(yè)在使用與管理過程中細節(jié)問題的發(fā)現(xiàn)與處理有著特殊的敏感性和應變力，他們的改進意見或建議更易貼近業(yè)主的實際需求，更能直接地把以往開發(fā)中“先天不足”所造成的后果反映出來，以防患于未然。但由于超前介入中設計人員、監(jiān)理人員、開發(fā)企業(yè)以及物業(yè)管理人員都要參與開發(fā)過程，在發(fā)生問題時容易產(chǎn)生扯皮推諉，從而產(chǎn)生監(jiān)管部門多而監(jiān)管力度差的現(xiàn)象，造成質量難以提高的局面。因此，開發(fā)企業(yè)在這幾個階段應協(xié)調好各類人員的關系，尤其是對物業(yè)管理人員。要把握好他們是“配角”的定位，明確其責任，規(guī)定其處理問題的程序，嚴格按照程序與職權行事，以避免“越權”和推卸責任現(xiàn)象的發(fā)生。

　�。ǘ�）前期管理中的“配角”

　　在物業(yè)前期管理中，開發(fā)企業(yè)已與物業(yè)管理公司簽訂了委托管理的合同。物業(yè)管理公司依法擁有該物業(yè)的管理經(jīng)營權，故此時物業(yè)管理公司處于主導地位，而開發(fā)企業(yè)則飾演“配角”。

　　在這一階段，出于自身利益的考慮，開發(fā)企業(yè)選聘物業(yè)管理公司的出發(fā)點至少是應保證物業(yè)在正式出售前、交付使用后的保修期間能平安過渡，憑借對前期管理合同有關內(nèi)容的精心設計和實施中的有效監(jiān)管來保證前期物業(yè)管理達到一定水平。因此，此時開發(fā)企業(yè)應配合和監(jiān)督物業(yè)管理公司的工作，從而圓滿完成物業(yè)開發(fā)的全過程。