如何抓好項目法施工是我國建筑業(yè)的一個老課題，但在實踐中，隨著項目管理手段的創(chuàng)新和發(fā)展，這一老課題卻增加了不少新含義，特別是在工程項目的組織、策劃、控制、管理幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)里，項目法施工必須在時代背景下進(jìn)行革新。

　　項目法施工四大優(yōu)勢解剖

　　首先，實行項目法施工有利于優(yōu)化施工組織結(jié)構(gòu)，改過去多級管理為扁平化管理，既簡化了管理層次，又提高了項目部內(nèi)部的運轉(zhuǎn)和管理效率。

　　其次，實行項目法施工有利于精減施工隊伍。根據(jù)工程統(tǒng)一進(jìn)度安排員工的上場與退出，從而避免了窩工現(xiàn)象，同時也可選拔一批精兵強(qiáng)將，保障一線施工的飽滿工效和情緒。

　　第三，實行項目法施工有利于改善經(jīng)營管理。由于項目部擔(dān)負(fù)起了整個工程的核心責(zé)任，就讓企業(yè)總部騰出更多精力加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理。這樣的分工，就可使更多精干的施工隊伍上一線，而剩余人員卻安心地搞好后勤保障，使企業(yè)走出一條立足主業(yè)、跨業(yè)發(fā)展的良好道路。

　　第四，實行項目法施工有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。項目由公司、分公司兩級核算變?yōu)轫椖坎恳患壓怂�，既減少了核算層次又完成了成本控制，從而減少人力、財力、物力的浪費，使生產(chǎn)力各要素得到合理配置，為工程項目創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效提供了必備條件。

　　把握新時代項目法施工的科學(xué)特性

　　——以目標(biāo)管理為基石。一個工程項目除了工期、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)外，在新的歷史背景下，還表現(xiàn)為國家利益、企業(yè)利益、項目經(jīng)理部和職工個人利益的統(tǒng)一。因此，如何使全體員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動，是實現(xiàn)項目目標(biāo)管理的基石。

　　——以合同管理為依據(jù)。任何工程項目都包含投資者、承包者和物資設(shè)備供應(yīng)者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。隨著建設(shè)利益主體多元化的更加鮮明，承擔(dān)項目管理的當(dāng)事人必須嚴(yán)格審視經(jīng)濟(jì)合同所形成的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并據(jù)此展開有法可依的項目施工。

　　——以計劃管理為手段。工程項目也有一定的階段性、連續(xù)性和邏輯性。在設(shè)計、施工到投產(chǎn)運營的整個過程中，有必要圍繞科學(xué)的計劃管理，按先后順序穩(wěn)步推進(jìn)實施。

　　——以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為特征。現(xiàn)代工程項目充滿了變數(shù)，所有問題都必須現(xiàn)場處置、快速決斷，因此，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，全權(quán)指揮施工，可以避免會議多、決策慢、決策質(zhì)量不高，責(zé)任不明確的缺陷。

　　如何解決項目法施工中出現(xiàn)的新問題

　　項目法施工既有優(yōu)越的一面，也有不盡如人意之處。在實踐中遇到的兩大問題可歸納為：一是企業(yè)內(nèi)部形成利益主體多元化，增加了內(nèi)部矛盾和協(xié)調(diào)管理難度。二是“管人”與“治事”不夠統(tǒng)一，缺少有機(jī)聯(lián)系，尤其是項目部人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晉職晉級與后方管理往往會出現(xiàn)銜接矛盾。因此，有必要從以下幾個方面入手解決：

　　——從客觀實際出發(fā)，選擇合理可行的組織形式，揚其長，避其短。當(dāng)前，比較常見的項目法施工組織形式有協(xié)調(diào)型、實體型、復(fù)合型三種類型。如何選擇？應(yīng)由工程任務(wù)的多少、項目規(guī)模的大小、工程的難易程度來確定。推行項目法施工的根本，必須從企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益角度，看是否有利于優(yōu)質(zhì)、高效地完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動基層最廣泛的積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力。

　　——要完善管理體制，制定項目法施工管理辦法。對思想不統(tǒng)一、關(guān)系不協(xié)調(diào)、責(zé)任不明確等問題找出癥結(jié)，研究確定合情合理的管理體制，制定一套責(zé)、權(quán)、利明確的項目管理辦法，在企業(yè)內(nèi)部立規(guī)，使項目管理走上制度化、規(guī)范化的軌道。

　　——要搞好企業(yè)“三項制度”改革。項目法施工在人事、用工、分配等方面都實行了動態(tài)管理，要求勞動力、設(shè)備、材料必須按施工各階段的實際需要合理流動。因此，不改革用工制度就會造成勞力不足或窩工浪費，不降低人工成本就不可能提高生產(chǎn)率。這就要求項目部按分配原則，以項目效益、工作質(zhì)量、個人貢獻(xiàn)大小論功行賞、按勞付酬，打破“鐵工資”枷鎖，建立管理人員能上能下的靈活制度。

　　——要面對市場，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部小市場和社會大市場的對接。推行項目法施工后，企業(yè)的管理由過去以行政手段為主變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)杠桿調(diào)控為主。比如用工要從勞務(wù)單位招聘，使用機(jī)械設(shè)備要靠租賃，材料也要有人供應(yīng)，因此要在明確內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，劃清各自利益界限，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“模擬市場”展開規(guī)范化運作。