一、專業(yè)所模式和綜合院模式

　　在長(zhǎng)期、大量的咨詢實(shí)踐過程中，上海復(fù)斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，專業(yè)所模式和綜合院模式是設(shè)計(jì)院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)所模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)院的具體表現(xiàn)，綜合院模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)院的具體表現(xiàn)。

　　從資源的配置方式角度說明兩種組織模式的差異，將更有助于對(duì)這兩種組織模式的理解。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個(gè)專業(yè)所（或?qū)�業(yè)處），管理資源集中配置在院級(jí)職能部門，由院級(jí)職能部門完成對(duì)所有項(xiàng)目的計(jì)劃管理——從編制生產(chǎn)計(jì)劃，到組織落實(shí)、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或?qū)�業(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃要求完成本專業(yè)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)任務(wù)；在綜合院模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)類型的需要，分別分散配置到不同的二級(jí)綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務(wù)類型的需要大量配置到二級(jí)綜合院中，由各二級(jí)綜合院負(fù)責(zé)本院內(nèi)所有項(xiàng)目的計(jì)劃管理，并由二級(jí)綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn)資源完成項(xiàng)目生產(chǎn)任務(wù)。

　　由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導(dǎo)致這兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級(jí)綜合院，從理論上說，就是對(duì)二級(jí)綜合院進(jìn)行管理分權(quán)和業(yè)務(wù)類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動(dòng)分工”可以提高勞動(dòng)效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)管理能力（包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對(duì)于一個(gè)既定的設(shè)計(jì)院而言，專業(yè)所組織模式的優(yōu)點(diǎn)在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點(diǎn)在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合院組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)與專業(yè)所組織模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

　　二、 “產(chǎn)能”上限與“管能”上限成反比例變化是造成現(xiàn)階段設(shè)計(jì)院組織模式困境的根本原因

　　對(duì)設(shè)計(jì)院而言，實(shí)際生產(chǎn)能力受制于兩個(gè)因素：各專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力（下面分別簡(jiǎn)稱“產(chǎn)能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設(shè)計(jì)院的實(shí)際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個(gè)“短板”的水平。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個(gè)專業(yè)所，易于發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達(dá)到最大化；但采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理權(quán)力主要集中在院級(jí)職能部門，由院級(jí)職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃、組織落實(shí)、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查。這種管理方式所蘊(yùn)涵的生產(chǎn)管理能力在業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的情況下是能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展要求的，但隨著業(yè)務(wù)的多元化以及生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，這種生產(chǎn)管理能力“較低的上限”就顯露無遺，即使專業(yè)生產(chǎn)能力再高，但實(shí)際能夠完成的生產(chǎn)量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。

　　在綜合院模式下，院級(jí)管理權(quán)力部分下放給各個(gè)二級(jí)綜合分院，由分院負(fù)責(zé)某類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)計(jì)劃與監(jiān)督管理。這種縱向的管理分權(quán)提高了整個(gè)院的生產(chǎn)管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用綜合院模式，生產(chǎn)資源按照業(yè)務(wù)類型配置到各個(gè)二級(jí)綜合院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，相比專業(yè)所模式專業(yè)生產(chǎn)能力下降了。此時(shí)，“產(chǎn)能”卻成了限制實(shí)際生產(chǎn)完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產(chǎn)能上限”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化。

　　正是這種“產(chǎn)能上限”和“管能上限”相互矛盾的變化，導(dǎo)致無論是采用專業(yè)所模式還是采用綜合院模式，始終都存在制約實(shí)際生產(chǎn)完成能力的“短板”。如果企業(yè)經(jīng)營獲得的業(yè)務(wù)量小于某塊短板所決定的生產(chǎn)能力上限，這種矛盾不會(huì)演變成為問題；但是，如果企業(yè)可獲得的業(yè)務(wù)量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務(wù)量，則生產(chǎn)能力不足將會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院要解決產(chǎn)能不足問題，必須打破該矛盾，才能走出組織模式設(shè)計(jì)的困境。

　　三、“集中計(jì)劃管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式”是“矛盾”存在的基礎(chǔ)

　　上海復(fù)斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)院原有的管理模式下，該矛盾不可能得到有效和根本解決。要解決矛盾，必須認(rèn)識(shí)矛盾存在的時(shí)空范圍和基礎(chǔ)條件。專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的矛盾有其內(nèi)在規(guī)律，如果不了解該規(guī)律，以及該規(guī)律存在的基礎(chǔ)，就永遠(yuǎn)走不出矛盾的死循環(huán)。

　　設(shè)計(jì)院這兩種組織模式內(nèi)在矛盾存在的基礎(chǔ)在于，設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)采用的“集中計(jì)劃管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式”。集中計(jì)劃管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式是當(dāng)前許多設(shè)計(jì)院普遍采用的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，這是轉(zhuǎn)制前設(shè)計(jì)院采用的管理模式的自然延伸。該管理模式主要是通過行政指揮系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，通過行政權(quán)力進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制，整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)現(xiàn)過程需要行政權(quán)力作為保障。采用綜合院模式，院將部分的管理活動(dòng)和管理權(quán)力分配給各個(gè)二級(jí)綜合分院，提高了院整體管理能力，但各個(gè)二級(jí)綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的資源（專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源配置到各個(gè)二級(jí)綜合分院，這樣做的結(jié)果是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)被破壞，院的整體生產(chǎn)能力上限下降了；若采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理需要由院集中統(tǒng)一管理，由院進(jìn)行專業(yè)之間的協(xié)調(diào)、溝通，這樣做，結(jié)果是無法進(jìn)行管理分工，導(dǎo)致院的整體管理能力上限較低。因此，采用綜合院模式，相比專業(yè)所模式而言，雖然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生產(chǎn)資源，專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)能上限下降了；采用專業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專業(yè)生產(chǎn)能力上限提升了，但生產(chǎn)管理能力上限下降了。這就導(dǎo)致了“產(chǎn)能上限”和“管能上限”這對(duì)矛盾的產(chǎn)生。

　　四、建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)，解決設(shè)計(jì)院的產(chǎn)能問題

　　面對(duì)這種困境，一些設(shè)計(jì)院也作過其它嘗試，但收效甚微。如實(shí)踐中有些設(shè)計(jì)院將專業(yè)所模式與綜合院模式相結(jié)合，構(gòu)造出混合模式——即有些業(yè)務(wù)類型按專業(yè)所模式運(yùn)行，有些業(yè)務(wù)類型按綜合院模式運(yùn)行。該模式對(duì)那些業(yè)務(wù)發(fā)展明顯不均衡、有好有壞的設(shè)計(jì)院還有一定改進(jìn)作用，但對(duì)于業(yè)務(wù)普遍發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院來說，該模式不僅沒能很好的解決問題，反而增加了院級(jí)生產(chǎn)管理的復(fù)雜性。

　　對(duì)此，上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)對(duì)該問題的理論研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，必須跳出傳統(tǒng)組織模式選擇的困境，創(chuàng)新出新的組織模式，使其兼有專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點(diǎn)。首先，要改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，以規(guī)范的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，代替原有的集中計(jì)劃管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式——這是由設(shè)計(jì)院本身“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。需要指出的是，有很多科研院所自認(rèn)為自己采用的是項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，但實(shí)際上，其中的大多數(shù)并非是真正的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，確切的說，不過是“以項(xiàng)目為對(duì)象的集中計(jì)劃管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式而已——這一點(diǎn)具有很強(qiáng)的蒙蔽性，不加區(qū)別，很容易錯(cuò)過組織改進(jìn)的機(jī)會(huì)；第二，建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，需要矩陣制組織結(jié)構(gòu)的配合，這是一般性常識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)類型少、規(guī)模不大的小設(shè)計(jì)院基本適用。而對(duì)多業(yè)務(wù)類型的大型設(shè)計(jì)院，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是無效的——就像專業(yè)所模式一樣，生產(chǎn)管理能力仍然會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于各專業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)能力，最終還是不能有效提高實(shí)際生產(chǎn)能力。因此，對(duì)于多業(yè)務(wù)類型的大型設(shè)計(jì)院，必須在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)造出具有生產(chǎn)管理功能和經(jīng)營功能的類業(yè)務(wù)管理單元，構(gòu)設(shè)出超矩陣組織結(jié)構(gòu)；第三建立、完善各項(xiàng)項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理制度、項(xiàng)目的收入分配制度和業(yè)績(jī)考評(píng)制度，在制度和機(jī)制上保證項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式在超矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)準(zhǔn)確運(yùn)行。的收入分配制度和業(yè)績(jī)考評(píng)制度，在制度和機(jī)制上保證項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式在超矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)準(zhǔn)確運(yùn)行。