面對(duì)工程行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進(jìn)行改革，以期實(shí)現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制�，F(xiàn)對(duì)工程企業(yè)中遇到的一些問(wèn)題和管理方法進(jìn)行探討。

　　一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問(wèn)題

　　1、項(xiàng)目管理體制有待進(jìn)一步完善。

　　在原有管理體制下，工程項(xiàng)目管理上，項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對(duì)于工程項(xiàng)目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對(duì)項(xiàng)目管理有時(shí)失控，是成本缺乏真實(shí)性和時(shí)效性，項(xiàng)目部成本普遍超支、虧損。項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒(méi)有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。成本虧損無(wú)人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏和可操作性。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。

　　2、生產(chǎn)要素市場(chǎng)不能適應(yīng)需要。

　　項(xiàng)目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)組成。勞動(dòng)力市場(chǎng)普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以?xún)?nèi)部為主；材料市場(chǎng)主要材料以統(tǒng)一采購(gòu)為主，一般材料或外埠工程以自行采購(gòu)為主，并包括一部分甲供材料；機(jī)械設(shè)備主要以?xún)?nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)實(shí)行宏觀(guān)控制，因此內(nèi)部市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，存有依附性。外部市場(chǎng)受社會(huì)不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機(jī)械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費(fèi)用增高。以某公司機(jī)械分公司為例，出資貸款百余萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)3臺(tái)大型平板車(chē)，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車(chē)可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費(fèi)用。大量施工機(jī)械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機(jī)械操作手與租賃單位合作，少報(bào)使用時(shí)間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

　　3、項(xiàng)目成本控制觀(guān)念需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。

　　整個(gè)工程項(xiàng)目成本，不僅體現(xiàn)再直接費(fèi)和間接費(fèi)上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟(jì)效益不甚理想�；蛘咭�?yàn)檫^(guò)分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營(yíng)業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實(shí)際地搞“獻(xiàn)禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對(duì)成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識(shí)，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失。

　　4、成本控制不利。主要表現(xiàn)在：

　�、趴刂茖�(duì)象與決策對(duì)象不匹配。在項(xiàng)目成本控制中，只把工程項(xiàng)目所消耗的直接費(fèi)用作為成本考核對(duì)象，而構(gòu)成工程項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，一般由公司直接掌握。按照財(cái)務(wù)制度的規(guī)定，管理費(fèi)用不直接計(jì)入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤(rùn)，不利于企業(yè)在宏觀(guān)上對(duì)工程項(xiàng)目上進(jìn)行攤銷(xiāo)和考核。

　�、瓶刂剖侄温浜�。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問(wèn)題，采取相應(yīng)的對(duì)策。

　�、鞘芸貢r(shí)間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項(xiàng)目開(kāi)工到項(xiàng)目竣工，而工程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本，還應(yīng)包括項(xiàng)目前期市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)占有和投標(biāo)的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個(gè)項(xiàng)目生命周期。

　　⑷受控部門(mén)范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門(mén)和項(xiàng)目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門(mén)在成本控制中的作用，如經(jīng)營(yíng)部門(mén)等。

　�、沙杀究刂苿�(dòng)態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項(xiàng)目變更和計(jì)劃調(diào)整，不能對(duì)成本目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，應(yīng)變能力差。

　　二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目的思路和對(duì)策

　　1、積極推行項(xiàng)目化管理從軟性方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動(dòng)下，對(duì)公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項(xiàng)目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)體，把責(zé)權(quán)利與項(xiàng)目部掛鉤。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目部，項(xiàng)目部具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，將成本控制下放到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部自覺(jué)進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀(guān)的控制。項(xiàng)目部自己尋找項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變?cè)瓉?lái)的等著工程做，變?yōu)檎抑��?xiàng)目做，推動(dòng)狼群戰(zhàn)術(shù)。公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)域劃分，鼓勵(lì)穩(wěn)固原有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新有市場(chǎng)。

　　對(duì)原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場(chǎng)和設(shè)備機(jī)具市場(chǎng)。鼓勵(lì)人才自由流動(dòng)，項(xiàng)目部和技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對(duì)大型及專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的工程，成立公司直屬項(xiàng)目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。對(duì)原有機(jī)具設(shè)備進(jìn)行拍賣(mài)承包，將部分機(jī)具設(shè)備折價(jià)賣(mài)給項(xiàng)目部，既壯大項(xiàng)目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護(hù)費(fèi)用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機(jī)具承包給公司個(gè)人，由個(gè)人尋找市場(chǎng)，按期交納租賃費(fèi)用，減少公司費(fèi)用。

　　2、建立財(cái)務(wù)管理中心，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改組財(cái)務(wù)管理中心是集資金運(yùn)籌、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財(cái)務(wù)管理、資金管理及會(huì)計(jì)核算三部分。在財(cái)務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。

　　日常事務(wù)中心的職能主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實(shí)施，參與集團(tuán)公司投資等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定和利潤(rùn)分配方案的實(shí)施及財(cái)務(wù)分析，財(cái)經(jīng)政策信息研究，負(fù)責(zé)提供公司的財(cái)務(wù)信息，編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析，對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息，對(duì)內(nèi)提供管理所需的各種會(huì)計(jì)信息，制定集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會(huì)計(jì)核算工作；內(nèi)部銀行的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理和運(yùn)營(yíng)。通過(guò)內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)資金的結(jié)算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項(xiàng)目部帳戶(hù)，結(jié)合電子銀行等技術(shù)，將帳戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一管理。改外部資金流動(dòng)為內(nèi)部資金流動(dòng)，通過(guò)內(nèi)部資金流動(dòng)，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項(xiàng)目部資金使用，發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，并創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；成本核算中心職能主要是針對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行成本核算，將成本核算員下放到項(xiàng)目部，加強(qiáng)項(xiàng)目部成本控制和監(jiān)督，總部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用的歸集。

　　財(cái)務(wù)部門(mén)的改組堅(jiān)持“三統(tǒng)一分”：機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。

　　①實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”，理順財(cái)務(wù)關(guān)系。

　　許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒(méi)有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門(mén)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財(cái)務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個(gè)層次，各司其職，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只對(duì)總部財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。

　�、谛�“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作。

　　實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)人員全部納入到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項(xiàng)目部需要財(cái)會(huì)人員時(shí)，由用人單位向財(cái)務(wù)中心申報(bào)，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)安排專(zhuān)職財(cái)務(wù)人員。由財(cái)務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財(cái)務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門(mén)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。

　　③實(shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營(yíng)為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財(cái)務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營(yíng)和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，逃避監(jiān)督，加強(qiáng)下屬單位的現(xiàn)金管理。這樣做，不僅集中了財(cái)務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時(shí)內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣(mài)方信貸、買(mǎi)方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來(lái)控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過(guò)發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。

　　④實(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)。

　　在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將各項(xiàng)目部的會(huì)計(jì)核算一律單設(shè)會(huì)計(jì)賬簿，分別核算成本，計(jì)算盈虧，具體工作由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過(guò)財(cái)務(wù)中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護(hù)了下屬單位的合法權(quán)益。

　　3、完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制度，加強(qiáng)監(jiān)督制度。

　　項(xiàng)目部經(jīng)理按工程比例交納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)金，提高項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管理意識(shí)。與項(xiàng)目經(jīng)理簽定項(xiàng)目責(zé)任書(shū)，明確質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、收益目標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)，做到責(zé)任明確、責(zé)任到人。定期安排質(zhì)量安全大檢查和財(cái)務(wù)大檢查，安排財(cái)務(wù)核算員，做好各項(xiàng)監(jiān)督工作。貫徹財(cái)務(wù)監(jiān)督和成本控制的執(zhí)行，了解現(xiàn)場(chǎng)第一手資料。

　　4、細(xì)分財(cái)務(wù)成本，分項(xiàng)目、分部位、分部門(mén)、分人核算避免預(yù)算與財(cái)務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題，成本核算必須將公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)部門(mén)、統(tǒng)計(jì)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)合起來(lái)。成本控制按PDCA的成本控制原則進(jìn)行控制。

　　首先，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況和技術(shù)水平編制企業(yè)內(nèi)部定額。其次，經(jīng)營(yíng)根據(jù)工程項(xiàng)目自上而下分解工程量至各工序，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部施工定額編制項(xiàng)目施工預(yù)算成本，作為分部分項(xiàng)工序?qū)嵤┯?jì)劃控制的依據(jù)，并編制單項(xiàng)工程計(jì)劃成本，交財(cái)務(wù)部門(mén)參考執(zhí)行，作為工程直接費(fèi)控制的依據(jù)。

　　財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃成本及合同，按比例確定單項(xiàng)工程間接費(fèi)用。財(cái)務(wù)部門(mén)將根據(jù)計(jì)劃成本編制細(xì)化的實(shí)施性成本計(jì)劃（需結(jié)合工程特點(diǎn)，與預(yù)算、工程、統(tǒng)計(jì)部門(mén)協(xié)商編制），必須具有可執(zhí)行性和可比性。首先按實(shí)施性成本計(jì)劃設(shè)置成本科目明細(xì)科目（建議設(shè)置四級(jí)），做到細(xì)化到部位和單位，這是至關(guān)重要的，它關(guān)系到以后的成本考核和分析。如人工費(fèi)設(shè)置必須設(shè)置到民工隊(duì)伍和費(fèi)用的發(fā)生部位。機(jī)械費(fèi)設(shè)置按照施工機(jī)械的大小和重要程度劃分，對(duì)大型和重要施工機(jī)械應(yīng)單獨(dú)設(shè)置明細(xì)科目，標(biāo)明施工機(jī)械規(guī)格和編號(hào)，如是外部租賃機(jī)械應(yīng)標(biāo)明租賃公司和租賃人；對(duì)小型施工機(jī)械可合起來(lái)設(shè)置科目，但必須劃分部位，在月底成本分?jǐn)傊邪垂こ滩课坏氖褂们闆r和臺(tái)班分?jǐn)倷C(jī)械費(fèi)用。材料費(fèi)設(shè)置分為機(jī)構(gòu)用料、周轉(zhuǎn)材料和小五金易耗材料，機(jī)構(gòu)用料和小五金易耗材料的設(shè)置須按工程部位設(shè)置；周轉(zhuǎn)材料分為內(nèi)部周轉(zhuǎn)材料和外部租賃周轉(zhuǎn)材料，按名稱(chēng)規(guī)格和使用部位設(shè)置。其他直接費(fèi)和間接費(fèi)的設(shè)置要盡量明細(xì)化。

　　費(fèi)用的分?jǐn)倢?shí)施記錄必須與現(xiàn)場(chǎng)工程統(tǒng)計(jì)人員密切合作，在機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料使用臺(tái)班和工作量上做好把關(guān)和記錄工作，統(tǒng)計(jì)工作必須是認(rèn)真負(fù)責(zé)的，否則會(huì)導(dǎo)致成本歸集的偏差，這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是毫無(wú)意義的。費(fèi)用的發(fā)生歸集記錄既是項(xiàng)目成本歸集的關(guān)鍵，也是為企業(yè)編制內(nèi)部定額的重要依據(jù)，與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。

　　費(fèi)用的歸集分?jǐn)偘凑照l(shuí)使用誰(shuí)付出的原則，按使用對(duì)象和使用部位進(jìn)行分配，對(duì)不能直接分配的費(fèi)用應(yīng)在各受益對(duì)象之間進(jìn)行分配。分配方法分為臺(tái)班法、預(yù)算法和工作量法。臺(tái)班法按受益對(duì)象使用的臺(tái)班數(shù)進(jìn)行分?jǐn)傎M(fèi)用，預(yù)算法即根據(jù)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用占預(yù)算規(guī)定費(fèi)用比例進(jìn)行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配。對(duì)其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用的分?jǐn)偝�有明確使用對(duì)象的按工程量的多少進(jìn)行分配。

　　制定成本費(fèi)用報(bào)表，依據(jù)實(shí)施性成本計(jì)劃，對(duì)工程項(xiàng)目的每月目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。從兩方面對(duì)成本進(jìn)行分析和考核，一種是從總的費(fèi)用使用上來(lái)分析，即分為現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、臨時(shí)工程費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班使用費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、小五金易耗、結(jié)構(gòu)用料和人工費(fèi)方面分析；另外一種依照項(xiàng)目施工部位對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分析，考核各施工部位費(fèi)用使用情況。

　　5、提高人員素質(zhì)、待遇，提高施工組織水平，采用新技術(shù)加強(qiáng)現(xiàn)有技術(shù)人員技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高技術(shù)人員的責(zé)任感，提高技術(shù)人員的待遇，解除施工人員后顧之憂(yōu)，一個(gè)好的施工員可以抵的上一支施工隊(duì)伍。編制先進(jìn)合理、切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì)，加強(qiáng)資源的合理調(diào)配，采用新材料和新技術(shù)，節(jié)約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費(fèi)，費(fèi)用的增加。

　　6、加強(qiáng)企業(yè)管理的信息化建設(shè)

　　將信息化管理引入工程項(xiàng)目管理是大勢(shì)所趨，國(guó)外大型施工企業(yè)信息化管理已達(dá)70%.在項(xiàng)目管理中推行規(guī)范化管理、信息化管理。將信息化技術(shù)引入進(jìn)度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理及辦公自動(dòng)化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購(gòu)比價(jià)系統(tǒng)和材料領(lǐng)用系統(tǒng)，降低材料采購(gòu)成本，控制材料支出，降本增效。結(jié)合內(nèi)部定額和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，制定目標(biāo)成本，控制項(xiàng)目實(shí)際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過(guò)目標(biāo)成本和實(shí)際成本的比較，分析研究變動(dòng)原因，尋找成本降低的途徑，為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。