摘 要：市場競爭激烈，企業(yè)利潤空間壓縮，必須從管理上抓效益，提高企業(yè)競爭力，項(xiàng)目管理越來越受到企業(yè)重視，現(xiàn)就管理中的教訓(xùn)淺談一些個(gè)人見解。

　　當(dāng)今建設(shè)工程承包市場和房地產(chǎn)市場競爭激烈，造成參與項(xiàng)目的各方包括建設(shè)單位，勘察設(shè)計(jì)和施工單位，利潤空間壓縮，為提高企業(yè)競爭力，必須從項(xiàng)目管理上加大力度，向管理要效益，因此項(xiàng)目管理越來越受到企業(yè)的重視。在此就項(xiàng)目管理的一些基本教訓(xùn)闡述一下個(gè)人見解。

　　一、項(xiàng)目管理自始自終要有切實(shí)可行的合理計(jì)劃

　　對(duì)這條的理解是這樣的：

　　1、項(xiàng)目必須要有計(jì)劃，沒有計(jì)劃就沒有項(xiàng)目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有績效的評(píng)估，更談不上控制，因此沒有計(jì)劃的項(xiàng)目就是失控的項(xiàng)目，是不可想象的；

　　2、項(xiàng)目計(jì)劃從啟動(dòng)時(shí)就應(yīng)該編制，并且是一個(gè)持續(xù)的過程，項(xiàng)目計(jì)劃在執(zhí)行過程中，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的細(xì)化和環(huán)境因素的變化而在項(xiàng)目生命期是不斷改進(jìn)和完善的；

　　3、項(xiàng)目計(jì)劃的編制是全員參與的，全員不僅包括建設(shè)單位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，也包括支持項(xiàng)目的其他各部門和各個(gè)承包商、供應(yīng)商，計(jì)劃一旦確定并公布，也是全員共同遵守的基準(zhǔn)和努力目標(biāo)，簡言之，是項(xiàng)目參與各方對(duì)項(xiàng)目的承諾，因此，計(jì)劃應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的可以實(shí)現(xiàn)的，不應(yīng)屈從于行政壓力或迎合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而制定一個(gè)空中樓閣式的計(jì)劃，因?yàn)?ldquo;你可以哄騙和脅迫一個(gè)人接受一個(gè)不合理的計(jì)劃，但你永遠(yuǎn)無法使他做到滿足和實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃”，在工程建設(shè)項(xiàng)目中，這類問題比較常見，經(jīng)常出現(xiàn)的狀況是：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)主方面一個(gè)指令或要求，希望項(xiàng)目在某天完成，按照這個(gè)日期排定一個(gè)計(jì)劃，盡管這個(gè)期限很不現(xiàn)實(shí)，然而基于種種原因，項(xiàng)目部依然給出了一個(gè)紙面上令領(lǐng)導(dǎo)十分滿意的“漂亮的”計(jì)劃進(jìn)度表和網(wǎng)絡(luò)圖，但是最終往往避免不了不斷的延期，而其他各配合單位和供應(yīng)商，按照這個(gè)“計(jì)劃”所作的工作由于該計(jì)劃的拖延往往顯得“超前”了，如采購的大型設(shè)備依據(jù)“計(jì)劃”到場卻不能安裝，大量的裝飾材料到貨而沒有場地堆放等，造成資金積壓，倉儲(chǔ)費(fèi)用增加，人員窩工，從而引起索賠，進(jìn)而引起參建各方相互指責(zé)，相互扯皮，加大管理難度，增加管理成本。最終，我們看到了這些項(xiàng)目一邊剪彩一邊趕工，工期目標(biāo)非但沒有達(dá)到，反而犧牲了工程質(zhì)量，增加了工程造價(jià)。

　　二、將建立和應(yīng)用計(jì)劃控制系統(tǒng)作為項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

　　計(jì)劃的目的是為了在可控的基礎(chǔ)上達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，完成項(xiàng)目工作，因此有了完善的、詳細(xì)的、現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃僅僅是項(xiàng)目走向成功的一個(gè)必要條件，計(jì)劃提供了一個(gè)基準(zhǔn)，項(xiàng)目實(shí)施過程中，要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差即使糾正，使項(xiàng)目運(yùn)作始終在可控基礎(chǔ)上，在控制范圍內(nèi)，不至于產(chǎn)生偏差，才是保證項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。

　　在工程建設(shè)項(xiàng)目中，要做到依據(jù)總計(jì)劃進(jìn)行定期績效評(píng)估，不僅僅是定期進(jìn)行掙值分析定期，還要對(duì)照施工網(wǎng)路計(jì)劃檢查關(guān)鍵路徑的施工內(nèi)容是否延誤，發(fā)現(xiàn)偏差即使進(jìn)行趕工、快速跟進(jìn)或平行施工等措施彌補(bǔ)，根據(jù)掙值分析結(jié)果，檢查成本是否超支，查找原因，制定糾正計(jì)劃或更新和重新編制資金使用計(jì)劃，以保證工程的正常進(jìn)展。

　　三、要有明確的項(xiàng)目目標(biāo)并制定項(xiàng)目的基礎(chǔ)定義工作

　　如果說項(xiàng)目計(jì)劃是走向項(xiàng)目目標(biāo)的“路徑”和實(shí)施的指導(dǎo)方法的話，那么，項(xiàng)目的基礎(chǔ)定義工作就是項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目產(chǎn)品的具體描述，沒有目標(biāo)和定義，計(jì)劃工作無從談起，同樣的，一個(gè)不明確的目標(biāo)和定義，給計(jì)劃的制定工作帶來的困擾也是顯而易見的，由此為依據(jù)制定的計(jì)劃也是不現(xiàn)實(shí)的，一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，是沒有人真正認(rèn)真執(zhí)行的，這是計(jì)劃制定和執(zhí)行的前提。

　　我們知道，項(xiàng)目的特點(diǎn)是臨時(shí)性，獨(dú)特性。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI對(duì)項(xiàng)目的定義是“為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”。因此，相對(duì)于持續(xù)性的工作而言，在項(xiàng)目環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)所面臨的每一個(gè)項(xiàng)目都是全新的，必須對(duì)目標(biāo)和基礎(chǔ)定義工作進(jìn)行明確。

　　在建設(shè)項(xiàng)目中，特別是工程項(xiàng)目管理環(huán)境下，這個(gè)工作主要包括項(xiàng)目目標(biāo)和階段性目標(biāo)的明確，項(xiàng)目階段里程碑的確定，項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)約束條件的明確，工程項(xiàng)目的成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制目標(biāo)，施工范圍明確等。

　　四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人要有適合自己的工作

　　“人盡其才；悉用其力”，語出《淮南子兵略訓(xùn)》，意指充分發(fā)揮每一個(gè)人的才能。也是企業(yè)和項(xiàng)目管理中人事管理的最高境界，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法，除了常用的激勵(lì)手段外，合理的工作安排是十分重要的，“把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員放到最合適的位置上”。

　　人是有著獨(dú)立思維能力和特有性格的個(gè)體，這些因素在工作中，不可避免會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極的影響，不難想象一個(gè)性格剛烈、一絲不茍、從不讓步的人，被安排進(jìn)行項(xiàng)目各方的協(xié)調(diào)與談判工作，會(huì)有什么工作成果，同樣的，一個(gè)性格沉穩(wěn)，時(shí)刻注意維持良好工作關(guān)系的“老好人”，被安排進(jìn)行工程質(zhì)量和勞動(dòng)紀(jì)律檢查，是個(gè)什么結(jié)果，也顯而易見。因此，工程項(xiàng)目環(huán)境下的工作安排，不僅僅要看個(gè)人的專業(yè)技術(shù)能力，性格和做事風(fēng)格也是必須考慮的因素。

　　可以這么說：每個(gè)人都是優(yōu)秀的，他們之所以優(yōu)秀，是放在了最適合他的崗位上，不論是優(yōu)秀的還是平庸無能的團(tuán)隊(duì)成員，都是管理者造就的。

　　五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員要經(jīng)過必要的培訓(xùn)

　　由于項(xiàng)目的臨時(shí)性和獨(dú)特性，參與建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也必定是為項(xiàng)目而組建的，沒有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在同樣環(huán)境下共同參與過相同的項(xiàng)目，因?yàn)�，每個(gè)人的工作風(fēng)格，價(jià)值觀都不盡相同。每個(gè)成員都習(xí)慣于以前的環(huán)境和工作方法，而這些不見得是適合本項(xiàng)目環(huán)境的，這就造成了工作中的溝通障礙和沖突來源。

　　同樣的，建設(shè)項(xiàng)目中，很多參建人員此前完全沒有合作過，比如：一個(gè)此前在在職能式組織的管理模式下，適應(yīng)了明確和詳細(xì)的分工工作的工程師，很難適應(yīng)一個(gè)完全掌握項(xiàng)目資源的項(xiàng)目式組織的領(lǐng)導(dǎo)的管理。因此，除了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具有的專業(yè)技術(shù)能力以外，有必要對(duì)組建后的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括：本工程項(xiàng)目的管理特點(diǎn)和組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)和網(wǎng)絡(luò)圖、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各崗位的責(zé)任和權(quán)力、工作中的溝通要求、企業(yè)文化對(duì)本項(xiàng)目的影響等，使得每一位團(tuán)隊(duì)成員盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，提高效率。

　　六、保持一個(gè)對(duì)全員有效的共同遵守的管理制度

　　“一個(gè)項(xiàng)目決不能出現(xiàn)兩套管理制度”，這似乎是管理的鐵律，但是我們不幸看到，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都存在著事實(shí)上的兩套或以上的制度，那就是：公布的文字制度和實(shí)際執(zhí)行的不成文的制度，或者說對(duì)某些人是一套制度，對(duì)另一些人又是一套。造成這個(gè)現(xiàn)象的原因是多方面的，有制度建設(shè)上的欠缺，在實(shí)際執(zhí)行中不現(xiàn)實(shí)，不得已而為；也有是因?yàn)楣芾碚邔?duì)團(tuán)隊(duì)成員的喜惡不通造成對(duì)某些人執(zhí)行嚴(yán)厲的懲罰制度而對(duì)另一些人執(zhí)行相對(duì)寬松的甚至是放任自流的管理。但不論是什么原因，這種行為都是在破壞和踐踏著公平的嚴(yán)肅的管理制度，而首先破壞制度的往往是制度的制定者。

　　對(duì)項(xiàng)目最直接的危害是：嚴(yán)重打擊團(tuán)隊(duì)士氣，引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部斗爭。進(jìn)而造成溝通障礙甚至溝通鐵幕，以及工作上的消極抵觸，嚴(yán)重影響項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

　　這一點(diǎn)上，管理者負(fù)有最直接的責(zé)任，每一位管理者，特別是高層管理者，在任何時(shí)候都應(yīng)該首先維持制度的嚴(yán)肅性和執(zhí)行的公正性，制度或有不現(xiàn)實(shí)不合理之處，但是可以通過正式的程序更改并公布，而不能在執(zhí)行中擅自打破！同時(shí)，公平、公正、公開是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的基本素養(yǎng)，不應(yīng)對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行不同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　七、確保信息流是公開并和現(xiàn)實(shí)是吻合的

　　一個(gè)項(xiàng)目的完成是參加項(xiàng)目的各方共同協(xié)作的結(jié)果。而各方共同協(xié)作保證項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的共同的認(rèn)識(shí)，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的共同的理解和項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的實(shí)時(shí)不間斷的跟蹤，為了上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須確保信息流的公開、及時(shí)和真實(shí)（和現(xiàn)實(shí)吻合）。

　　工程建設(shè)項(xiàng)目中，常見的問題是：施工范圍或技術(shù)變更處理僅僅在小范圍內(nèi)確定并實(shí)施，沒有及時(shí)的公布并征求其他相關(guān)專業(yè)和部門的意見，造成不同專業(yè)依照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作；施工計(jì)劃變化或調(diào)整沒有及時(shí)通知參建各方，造成計(jì)劃沖突；每月公布的項(xiàng)目狀況不符合現(xiàn)場實(shí)際情況等；以上都會(huì)給后續(xù)的施工組織工作帶來嚴(yán)重后果，因此，必須對(duì)信息溝通的控制設(shè)立專門的節(jié)點(diǎn)和統(tǒng)一的出口。

　　八、明確采購工作的目標(biāo)和工作重心采購工作的目標(biāo)是什么？

　　這是一個(gè)困擾了很多項(xiàng)目經(jīng)理的問題，由于我國建設(shè)工程承包市場和房地產(chǎn)市場還處于相對(duì)不成熟的階段，許多企業(yè)的管理者，對(duì)于項(xiàng)目的成本控制還局限于在預(yù)算、采購、財(cái)務(wù)層面進(jìn)行控制，而沒有達(dá)到整體管理控制成本的水平，因此，采購工作在實(shí)際的項(xiàng)目管理過程中，成本控制功能往往被無限放大了，以至于舍本逐末，造成工作中以價(jià)格為中心，盲目追求低價(jià)，忽視項(xiàng)目的實(shí)際需要，甚至于出現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)因?yàn)椴少徆ぷ鞫�進(jìn)行變更的情形。

　　因此，有必要對(duì)采購工作的目標(biāo)進(jìn)行定義：在建設(shè)工程項(xiàng)目中，采購工作的目標(biāo)是在滿足項(xiàng)目要求的情況下，以最低的價(jià)格，最優(yōu)惠的條件為項(xiàng)目的實(shí)施提供不間斷的物資流�；�于這個(gè)目標(biāo)，采購工作的核心內(nèi)容應(yīng)該是：

　　1、根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃制定采購和物資進(jìn)場計(jì)劃；

　　2、根據(jù)項(xiàng)目要求，進(jìn)行價(jià)值分析，以期采購到到性價(jià)比最高的材料，針對(duì)于分包項(xiàng)目，則對(duì)分包商提供的商務(wù)和技術(shù)標(biāo)進(jìn)行評(píng)估；

　　3、根據(jù)不同的權(quán)重建立評(píng)分和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并公開招標(biāo)；

　　4、不可盲目追求最低價(jià)格中標(biāo)。

　　九、避免過多的無效果的會(huì)議

　　參與過工程項(xiàng)目的許多管理人員都有一個(gè)共同的體會(huì)，那就是項(xiàng)目進(jìn)行中的無休止的、喋喋不休的會(huì)議，由單獨(dú)發(fā)言到自由發(fā)言、由自我批評(píng)到相互指責(zé)，幾十人的會(huì)場喧囂的要把房頂掀翻，然而連續(xù)幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議結(jié)束，卻發(fā)現(xiàn)根本沒有解決什么問題，會(huì)議上似乎有足夠的時(shí)間討論一切問題，但原本想提出需要解決的問題卻很諷刺的因?yàn)闀r(shí)間問題根本沒有來得及進(jìn)入議題討論。這也是困擾大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)問題：協(xié)調(diào)會(huì)議不開不行，但是開了會(huì)，往往變成了指責(zé)和批判會(huì)，議題越扯越遠(yuǎn)，一個(gè)問題還沒有解決，會(huì)連續(xù)爆出更多的問題討論，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入了一個(gè)巨大的“會(huì)議陷阱”中，這其實(shí)就是沒有控制會(huì)議的議題和節(jié)奏的原因，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該在控制會(huì)議上多下功夫，試想：一個(gè)連會(huì)議都不能控制的項(xiàng)目經(jīng)理，又怎能控制項(xiàng)目？

　　解決上述問題需要做到下面幾點(diǎn)：

　　1、每次會(huì)議要有明確的議題；

　　2、參加會(huì)議的人員應(yīng)該召集與會(huì)議議題有關(guān)的全體人員并只限于上述人員，其它人員會(huì)后通報(bào)結(jié)果即可；

　　3、會(huì)議開始前制定會(huì)議議程，發(fā)給參加會(huì)議的人員提前準(zhǔn)備，避免對(duì)參會(huì)人員“突然襲擊”；

　　4、會(huì)議過程中控制每個(gè)議題的討論節(jié)奏和時(shí)間，謹(jǐn)防跑題；

　　5、出現(xiàn)糾纏情況，在問題不涉及其他參會(huì)人員的情況下，應(yīng)由問題的雙方會(huì)后自行協(xié)調(diào)，不得占用會(huì)議時(shí)間。

　　一個(gè)管理者，如果做到上述幾點(diǎn)，就能從巨大的“會(huì)議陷阱”中解脫出來，使管理效率大大提高。

　　上述九條，是個(gè)人對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，相信對(duì)于項(xiàng)目管理人員，在以后的工作中注意避免，筆者希望對(duì)項(xiàng)目管理會(huì)起到促進(jìn)作用。