[摘　要]在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與大型企業(yè)集團(tuán)重組改制中，本分公司體制成為企業(yè)集團(tuán)的基本組織模式之一。分公司作為生產(chǎn)中心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運(yùn)行監(jiān)控、考核評價(jià)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。

　　隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構(gòu)建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。

　　一、分公司成本管理涵義

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動是“生產(chǎn)”，而在今天的市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅�平的高低，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

　　分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料（direct material）是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來測量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。

　　二、企業(yè)目標(biāo)成本管理

　　目標(biāo)成本管理早已在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：

　　1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計(jì)劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.目標(biāo)成本核算。對目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。

　　3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時(shí)態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

　　4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價(jià)提供充分客觀的依據(jù)。

　　5.目標(biāo)成本考核與評價(jià)。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價(jià)和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。

　　三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用

　　現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。

　　1.管道分公司目標(biāo)成本制定。

　　目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動計(jì)劃，是對目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動。目標(biāo)成本制定是整個(gè)目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識目標(biāo)成本計(jì)劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計(jì)算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。

　　石油管道運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價(jià)格和銷售量是相對穩(wěn)定的，因此，石油管道運(yùn)輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運(yùn)輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤來測定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：

　　運(yùn)輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運(yùn)輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤運(yùn)輸油氣單位成本=運(yùn)輸油氣單價(jià)（1-產(chǎn)品稅率）-油氣單位運(yùn)輸量的目標(biāo)利潤在上述公式中，價(jià)格、輸量是固定不變的，目標(biāo)利潤是決定目標(biāo)成本的關(guān)鍵，兩者成反比例關(guān)系，企業(yè)目標(biāo)利潤越高，目標(biāo)成本就越低，企業(yè)降低成本的任務(wù)就越重。需要指出的是，石油管道運(yùn)輸企業(yè)的產(chǎn)量帶有計(jì)劃配置色彩，部分產(chǎn)量難以成為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，投入與產(chǎn)出不成比例，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務(wù)來預(yù)測目標(biāo)成本。具體執(zhí)行如下：

　　（1）中國石油天然氣股份有限公司下達(dá)原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)，結(jié)合該指標(biāo)公司下達(dá)成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標(biāo)，確定目標(biāo)成本Cs.目標(biāo)成本Cs=計(jì)劃單位輸油價(jià)格×計(jì)劃輸油量-稅金及附加-目標(biāo)利潤=上年實(shí)際成本×（1-5%）+當(dāng)年實(shí)際所需成本的增減+ε（ε為偶然因素的影響）

　�。�2）管道分公司根據(jù)上級公司下達(dá)的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)制定出目標(biāo)成本Cd，上報(bào)專業(yè)公司。

　�。�3）分公司上報(bào)的目標(biāo)成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標(biāo)成本Cd進(jìn)行中和協(xié)商，最后制定出管道公司的目標(biāo)成本C。

　　2.管道分公司目標(biāo)成本分解。

　　目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。

　　目標(biāo)成本的分解，是將測定的目標(biāo)成本值（即目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和降低目標(biāo)成本的數(shù)額），按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標(biāo)，從而形成一個(gè)由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機(jī)的目標(biāo)成本體系。

　　目標(biāo)成本的分解，同責(zé)任成本和成本會計(jì)相結(jié)合，按責(zé)任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實(shí)，并按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，組織目標(biāo)成本的實(shí)施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。

　　管道公司采用目標(biāo)成本按主體維進(jìn)行分解的方法。即按企業(yè)內(nèi)部的成本責(zé)任體系，并以組織（或責(zé)任單位）和個(gè)人（或責(zé)任者）為對象，將目標(biāo)成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標(biāo)體系。

　　3.管道分公司目標(biāo)成本核算與分析。

　　目標(biāo)成本管理體系主要是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應(yīng)做到詳細(xì)具體，內(nèi)容廣泛，及時(shí)準(zhǔn)確，以便為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理多方面使用。

　　企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本核算后，核算的重點(diǎn)將由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理所需要的責(zé)任成本，企業(yè)內(nèi)部的賬戶設(shè)置、費(fèi)用歸集與分配程序應(yīng)與之相適應(yīng)。同時(shí)它也是推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要。如前所述，實(shí)施成本控制是對各目標(biāo)成本責(zé)任單位的責(zé)任成本而言的，同時(shí)也是落實(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)之一。要使經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本核算與責(zé)任成本控制結(jié)合起來，必須進(jìn)行正確的差異核算。差異是實(shí)際成本脫離目標(biāo)的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時(shí)也反映了責(zé)任部門工作的業(yè)績。從本質(zhì)上來說，責(zé)任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責(zé)任的歸屬和差異原因的分析過程。

　　管道分公司的目標(biāo)成本核算體系包括站隊(duì)核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責(zé)任成本核算體系，這是以目標(biāo)成本責(zé)任為中心的責(zé)任核算體系。責(zé)任成本核算是以目標(biāo)成本的責(zé)任承擔(dān)者為核算對象。將責(zé)任者可控制的成本，按責(zé)任的歸屬予以記錄、匯集、計(jì)算和報(bào)告成本信息的一種成本管理業(yè)績考核的成本核算方法。它是以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，來計(jì)算責(zé)任者的成本。其根本目的在于目標(biāo)成本的控制和業(yè)績考核。

　　4.管道分公司目標(biāo)成本控制。

　　目標(biāo)成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程開始前的預(yù)測、決策，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的事前控制，將不合理的耗費(fèi)和浪費(fèi)控制在事發(fā)之前，同時(shí)也使成本方案達(dá)到優(yōu)化；在此基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合事中控制和事后控制，并形成時(shí)間上的連續(xù)（序列）控制。在空間，將由原來的生產(chǎn)過程的控制轉(zhuǎn)化為全空間的控制，即全生產(chǎn)經(jīng)營過程，全員參加和全部費(fèi)用項(xiàng)目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

　　中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的原則。

　　（1）事前控制。預(yù)算編制過程中，體系是否完善，預(yù)算指標(biāo)是否合理，是預(yù)算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結(jié)合擬訂預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準(zhǔn)預(yù)算后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照各責(zé)任主體與指標(biāo)的相關(guān)程度，按照權(quán)責(zé)利匹配的原則，將指標(biāo)層層分解，層層落實(shí)。通過實(shí)施收支兩條線和全面實(shí)現(xiàn)資金收支計(jì)劃管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂�。資金全面計(jì)劃管理，不僅是防范資金風(fēng)險(xiǎn)的必要保證，也是預(yù)算管理的重要組成部分。

　�。�2）事中控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對偏離目標(biāo)的情況隨時(shí)預(yù)警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。

　　管道運(yùn)輸分公司堅(jiān)持重點(diǎn)和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現(xiàn)成本45%左右的燃耗和動力作為預(yù)算控制的重點(diǎn)，專項(xiàng)納入責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績合同核算，占營運(yùn)類關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重為20%，同時(shí)采取一系列有效措施注重預(yù)算管理過程控制。

　�。�3）事后控制。在一個(gè)控制周期結(jié)束后，對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行全面分析，為業(yè)績考核提供依據(jù)；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面總結(jié)，找出預(yù)算與實(shí)際差異的原因，對預(yù)算參數(shù)進(jìn)行修正，以不斷健全和完善預(yù)算體系。

　　5.管道分公司目標(biāo)成本的考核與評價(jià)。

　　目標(biāo)成本的考核與評價(jià)是對目標(biāo)成本責(zé)任單位的成本管理工作業(yè)績的總結(jié)和評比，通過目標(biāo)成本考評，落實(shí)目標(biāo)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，同時(shí)也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標(biāo)成本的考評是目標(biāo)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　目標(biāo)成本考評與傳統(tǒng)的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責(zé)任單位被考評，而且更強(qiáng)調(diào)各目標(biāo)成本責(zé)任單位自我評價(jià)。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標(biāo)成本考核由兩部分構(gòu)成，即各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評價(jià)和上級對下級的逐級考核。

　�。�1）管道分公司的目標(biāo)成本考核指標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)分兩個(gè)類別：一是營運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，是用來衡量利用營運(yùn)手段實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)能力的指標(biāo)；二是綜合管理類業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是用來衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標(biāo)，設(shè)置此類目標(biāo)旨在對生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（2）管道分公司目標(biāo)成本的考核程序與方法。考核程序。為確保各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的完成，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，業(yè)績考核分兩個(gè)階段進(jìn)行，其中，半年進(jìn)行預(yù)考核，年終進(jìn)行全年考核�？己顺绦颍菏紫�，由各單位按公司有關(guān)要求將各項(xiàng)指標(biāo)完成情況上報(bào)企管法規(guī)處；其次，由企管法規(guī)處會同有關(guān)部門進(jìn)行考核確認(rèn)；第三，企管法規(guī)處將考核結(jié)果上報(bào)公司業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)小組審批。公司于當(dāng)年第三季度由企管法規(guī)處牽頭組織相關(guān)部門深入現(xiàn)場，對各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當(dāng)年指標(biāo)完成情況以現(xiàn)場考核結(jié)果為準(zhǔn)。各單位正職的業(yè)績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關(guān)文件要求自行組織，考核結(jié)果報(bào)公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　考核方法。考核采用綜合業(yè)績分值計(jì)算法，評估管理人員業(yè)績指標(biāo)完成情況。

　　公式中Kпi代表各單項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2.①管道運(yùn)營成本業(yè)績分值=管道支營成本完成值/管道運(yùn)營成本目標(biāo)值×100②燃料油（氣）消耗業(yè)績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標(biāo)值×100③電消耗業(yè)績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標(biāo)值×100④管輸損耗業(yè)績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標(biāo)值×100⑤應(yīng)收賬款業(yè)績分值=應(yīng)收賬款完成值/應(yīng)收賬款目標(biāo)值×100⑥綜合管理業(yè)績指標(biāo)=綜合管理完成值/綜合管理目標(biāo)值×100（其中，綜合管理完成值是各項(xiàng)管理工作的評價(jià)結(jié)果的匯總分?jǐn)?shù)，綜合管理目標(biāo)值是各項(xiàng)管理工作累計(jì)目標(biāo)分?jǐn)?shù)。）

　　幾點(diǎn)說明。①為真實(shí)反映受約人的總體業(yè)績，避免因單項(xiàng)業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，根據(jù)股份公司有關(guān)精神，在計(jì)算單項(xiàng)業(yè)績分值時(shí)，當(dāng)各單項(xiàng)業(yè)績分值超過130分時(shí)，按130分計(jì)算；小于0分時(shí)，按0分計(jì)算；在0-130分之間，按實(shí)際分值計(jì)算�？偟臉I(yè)績分值按130分封頂?shù)霓k法執(zhí)行。②安全環(huán)保指標(biāo)：死亡責(zé)任事故、10萬元以上的經(jīng)濟(jì)損失工業(yè)生產(chǎn)事故、5萬元以上環(huán)境污染責(zé)任事故、質(zhì)量責(zé)任事故每突破一項(xiàng)扣減業(yè)績總分的10分；安全生產(chǎn)事故一次死亡5人以上（含5人）或一次直接經(jīng)濟(jì)損失超過1000萬元（含1000萬元），其處職管理人員年終考核不予兌現(xiàn)業(yè)績獎金。③各單位每發(fā)生一次10人以上越級上訪責(zé)任事件，則扣減其業(yè)績總分的0.5-2分。

　　（3）考核兌現(xiàn)及獎懲。業(yè)績合同是公司總經(jīng)理、黨委書記作為發(fā)約人，該方案規(guī)定的實(shí)用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應(yīng)完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。由上級對下級進(jìn)行逐級考核。

　　考核兌現(xiàn)與獎懲。①根據(jù)對受約人（單位正職領(lǐng)導(dǎo)）審定后的業(yè)績考核結(jié)果，由公司兌現(xiàn)業(yè)績獎金。業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)由公司核定。具體兌現(xiàn)辦法為：綜合業(yè)績分值低于或等于80分的，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金；綜合業(yè)績分值高于80分的，以80分為起點(diǎn)，每高1分按業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)的5%兌現(xiàn)；綜合業(yè)績分值130分封頂。

　�、诟甭毎凑毡締挝徽�職實(shí)得獎金的80%標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)，考慮單位的副職職數(shù)，確定單位副職獎金總量（正職實(shí)得獎金×80%×單位副職職數(shù)），然后分別按照每個(gè)副職業(yè)績分?jǐn)?shù)由公司統(tǒng)一兌現(xiàn)。

　　③處職管理人員的日常獎金發(fā)放實(shí)行統(tǒng)一歸口管理。除公司安排發(fā)放的獎金外，不再從本單位領(lǐng)取各類獎金（公司設(shè)立的單項(xiàng)獎除外）。

　�、軐δ陜�(nèi)聘任（任命）或由于任期屆滿原因解聘（免職），以及個(gè)人因病因事離崗時(shí)間超過三個(gè)月的，按實(shí)際在崗時(shí)間兌現(xiàn)相同比例的業(yè)績獎金。

　　⑤當(dāng)年綜合業(yè)績分值低于80分（不含80分）的，公司責(zé)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行誡免談話；綜合業(yè)績分值低于60分（不含60分）且無不可抗力因素的，給予通報(bào)警告或按規(guī)定程序免除其領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。拒絕簽訂業(yè)績合同的，按自動辭職處理。

　�、薹彩艿接洿筮^以下處分或由于非組織原因被解聘（免職）的，由公司研究決定是否兌現(xiàn)業(yè)績獎金。受到記大過及以上處分的，當(dāng)年不列入業(yè)績考核范圍，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金。

　�、吒鶕�(jù)統(tǒng)一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預(yù)發(fā)放按照公司安排統(tǒng)一進(jìn)行，年底進(jìn)行統(tǒng)一核算，屆時(shí)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果多退少補(bǔ)。

　　本文結(jié)合分公司的特點(diǎn)及管道運(yùn)輸成本的特征，設(shè)計(jì)了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業(yè)企業(yè)的分公司的成本控制框架還需要進(jìn)一步細(xì)化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細(xì)和具體的分析，與石油管道行業(yè)一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運(yùn)用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業(yè)的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。