摘　要：工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)建設(shè)順利進(jìn)行，將項(xiàng)目的計(jì)劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時(shí)，努力縮短建設(shè)工期。

　　一、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

　　工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計(jì)劃，并將該計(jì)劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃，自至工程竣工、交付使用進(jìn)度控制的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即工程項(xiàng)目的工期。

　　目前進(jìn)度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等方法。

　　1.甘特圖法 

　　甘特圖也叫橫道圖或條形圖，因?yàn)槠浜唵蚊髁�、容易制作，早�?0世紀(jì)初就開始被廣泛應(yīng)用于項(xiàng)目管理中，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它用線條標(biāo)出各項(xiàng)作業(yè)和下序的起、止時(shí)間和延續(xù)時(shí)間。

　　2.行政干預(yù)法 

　　用行政方法控制進(jìn)度，是指上級領(lǐng)導(dǎo)或本單位的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過發(fā)布進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵(lì)手段（獎(jiǎng)、罰、表揚(yáng)、批評），監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制管理。

　　3.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 

　　網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是組織和安排工程項(xiàng)目工作話動的一種非常有效的方法，這在實(shí)踐中已得到了很好的應(yīng)用和證明。現(xiàn)在即使一個(gè)很簡單的項(xiàng)目也需要制定一份項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，因?yàn)檫@將使項(xiàng)目的執(zhí)行變得更加容易。

　　二、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

　　工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

　　1.以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期 

　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項(xiàng)工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財(cái)力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項(xiàng)目的建造過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項(xiàng)目上的預(yù)期利潤無法實(shí)現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個(gè)重要決定因素。實(shí)際上在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

　　2.以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定日目標(biāo)工期 

　　施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時(shí)往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因?yàn)橼s工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個(gè)費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加，其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)那闆r下，直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

　　3.以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期 

　　工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃將根據(jù)施工過程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實(shí)際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

　　三、工程進(jìn)度管理中存在的問題

　　1.制約因素多，管理不到位 

　　工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險(xiǎn)問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計(jì)劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項(xiàng)目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，項(xiàng)目成員的積極性調(diào)動不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得項(xiàng)目之后就輕視了具體的實(shí)施過程，以致在工程實(shí)施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

　　2.沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系 

　　工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐�采取趕工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過程中，承包商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費(fèi)成本，但又不想花費(fèi)太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了�？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。

　　四、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對策

　　1.建高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理 

　　如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下，組織機(jī)構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團(tuán)隊(duì)意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，出現(xiàn)1+ 1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，不能對施工現(xiàn)場實(shí)施有效的管理，后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項(xiàng)目開始時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員�，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)知識。有了高效的團(tuán)隊(duì)，在運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵(lì)。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.以進(jìn)度計(jì)劃為主，制定其他計(jì)劃 

　　進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計(jì)劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計(jì)劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計(jì)劃就擱在一旁了，更談不上用計(jì)劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計(jì)劃。以施工進(jìn)度計(jì)劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃、采購和租賃計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、資金供應(yīng)與支付計(jì)劃等。

　　工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進(jìn)的技術(shù)，按照各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理的施工，建成一個(gè)滿足業(yè)主需求的構(gòu)筑物和其他附屬設(shè)施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進(jìn)度計(jì)劃的編制就是對資源組合方式的權(quán)衡，以簡潔、明了的方式來安排合理有序的施工。進(jìn)度計(jì)劃的編制要詳略有致，滿足施工現(xiàn)場的需要，對高層要盡可能簡略一些，對基層要盡可能的詳細(xì)。進(jìn)度計(jì)劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實(shí)行兩級控制體系：一級為項(xiàng)目經(jīng)理部的控制體系，另一級為勞務(wù)作業(yè)層的控制體系，對勞務(wù)層的計(jì)劃可以具體到某一個(gè)工程部位，盡可能量化，運(yùn)用動態(tài)控制原理，采取動態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。確保各項(xiàng)工作都按照計(jì)劃順利實(shí)施。

　　3.制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評價(jià) 

　　這計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計(jì)劃，合理擬定現(xiàn)場工程項(xiàng)目總計(jì)劃，再反饋各方實(shí)施，并及時(shí)聽取各方意見，及時(shí)調(diào)整。

　　在項(xiàng)目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)采取措施加以解決。