隨著經(jīng)濟體制改革深入發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場競爭，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

　　工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，對施工企業(yè)成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

　　1、成本控制的基礎(chǔ)

　　當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

　　1.1　牢固樹立成本意識

　　在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較‘強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前；有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。

　　1.2　建立完善的組織機構(gòu)

　　要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、財會、合同、物機、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立相應(yīng)的目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)本項目部目標責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

　　1.3　完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

　　要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞責(zé)任成本管理，要大力加強財務(wù)管理體系建設(shè)，加強固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔(dān)保、對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范的制定，制定和完善預(yù)算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務(wù)管理等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

　　2、施工項目成本控制原則

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

　　2.1　節(jié)約的原則

　　節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

　　2.2　動態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

　　2.3　目標管理原則

　　目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解→目標的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

　　2.4　責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

　　這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

　　3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

　　3.1　投標、簽約階段成本控制

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標價格，顯得尤為重要。同時，投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到責(zé)任人進行管理。

　　3.2　施工準備階段成本控制

　　根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

　　3.3　施工過程中的成本控制

　　3.3.1　人工、材料、機械及其它間接費控制人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本�？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。

　　控制機械使用費，要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

　　其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導(dǎo)審批。

　　3.3.2　加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

　　在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責(zé)人安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

　　3.3.3　加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

　　安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧�，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

　　3.3.4　采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，加強成本控制

　　工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異，有的項目規(guī)模較小，有的項目每年只有6個月有效施工期，另外6個月由于其他原因無法施工，在這種情況下，可以采取施工項目內(nèi)部承包制，以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。

　　對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。

　　3.4　竣工驗收階段的成本控制

　　從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。

　　項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責(zé)任，控制項目成本。

　　4、目前項目成本管理中需要重視的問題

　　4.1　加強項目收入管理

　　加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，這是狹義上的成本管理。廣義上的運行成本，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工項目索賠管理，增加工程收入。

　　4.2　加強項目成本預(yù)算工作

　　由于對全面預(yù)算工作認識不夠，責(zé)任成本預(yù)算的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有編制責(zé)任成本預(yù)算，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大。特別是預(yù)算的取數(shù)、編制、過程考核等關(guān)鍵性問題缺乏理論研究和技術(shù)支持，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行不理想。

　　4.3　加強過程控制

　　項目內(nèi)部管理不善，特別表現(xiàn)在合同管理薄弱，如內(nèi)部承包合同簽訂不及時，勞務(wù)分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴格，執(zhí)行不嚴肅，過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，分析不重視，不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險。同時，財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實各項管理制度，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。

　　4.4　加強風(fēng)險控制

　　隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

　　5、結(jié)束語

　　項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。