自從我國建設領域進行改革后，我國的建設監(jiān)理制度經(jīng)歷了試點、發(fā)展和全面推行三個階段，取得了較好的社會和經(jīng)濟效益。2004年11月16日，國家建設部印發(fā)《建設工程項目試行辦法》，標志著項目管理制度的出現(xiàn)。兩套制度的管理對象相同、性質相似，在實踐中如何融合？

　　一、工程監(jiān)理和項目管理的比較

　　1.相似點

　�。�1）范圍。項目管理的首要任務是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容，并對其它項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內容與范圍是在決策、設計、施工招標和施工等階段進行"三控二管理一協(xié)調"，這與工程監(jiān)理的內容是一致的，只是現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理側重于施工階段。

　�。�2）時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進度管理，它是控制項目時間的關鍵一環(huán)。與此同時，時間管理應通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。

　�。�3）成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通�？梢苑忠韵滤牟竭M行：制定資源計劃、成本估計、成本預算、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。

　�。�4）質量。在工程建設監(jiān)理過程中，質量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISOI0o06質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質量管理方面的指導思想是完全一致的。

　　2.不同點

　�。�1）現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過程都可以介人項目。

　　（2）工程監(jiān)理的工作內容以質量控制和進度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質量、進度控制。

　�。�3）與業(yè)主關系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。

　　二、兩種建設管理模式融合面臨的問題和對策

　　由于我國推行工程監(jiān)理制度由來已久，無論從市場需求還是自身發(fā)展來看，項目管理制度的興起不應以取代監(jiān)理制度為前提，而是應努力實現(xiàn)監(jiān)理制度與項目管理的融合，進而完成由工程監(jiān)理制度向項目管理制度的過渡。

　　近20年的監(jiān)理制度的改革實踐為創(chuàng)建項目管理公司打下了堅實基礎；同時我國條件較好的咨詢、設計、施工和監(jiān)理企業(yè)都希望能夠全面地參與工程項目的管理，以達到項目管理的最優(yōu)狀態(tài)。我國政府對創(chuàng)建項目管理公司也給予了大力的支持和指導。另外相關的行業(yè)協(xié)會和高等院校對項目管理公司的研究和推廣，為我國現(xiàn)有企業(yè)培育和改造為項目管理公司莫定了較好的理論基礎和社會環(huán)境。這些都為二者將來良好的融合打下了基礎。

　　既然是兩種制度的融合，那么就勢必會產(chǎn)生一些問題。

　　就目前狀況而言，建設監(jiān)理制度將自己限定在工程實施階段，而在全過程管理的其它環(huán)節(jié)，如投資決策、工程保修、項目后評估等階段，監(jiān)理則完全缺位。而項目管理在這些階段的介入雖不會面臨任何行業(yè)阻力，但業(yè)務開展將面臨較大的市場阻力。

　　一是由于目前市場需求以及業(yè)主對工程監(jiān)理的認識，"工程監(jiān)理"幾乎成了施工階段質量監(jiān)督的代名詞，由于大家的認識的慣性，可能造成監(jiān)理公司在承接前期策劃業(yè)務時出現(xiàn)不被接受的尷尬。

　　二是"監(jiān)理"一詞雖然在行業(yè)內翻譯為"ProjectManagement"，但是許多外商投資項目卻按照中文字面意思理解為"Supervision"，這使得我國工程監(jiān)理公司入世后很難與國外項目管理公司競爭。

　　針對這些問題，下面提出一些解決的方法：

　　1.較淺層次的融合

　　許多監(jiān)理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，因此針對上述兩點問題，將監(jiān)理公司更名為項目管理公司，這有利于市場及相關建設主體改變對原有監(jiān)理公司的認識；或是在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，組織監(jiān)理公司的精兵強將拓展項目管理業(yè)務。這樣既有利于原有監(jiān)理公司保持較為完整的構架繼續(xù)從事監(jiān)理業(yè)務，也有利于項目管理公司不帶包袱高標準地規(guī)劃和操作。

　　2.深層次融合

　�。�1）項目管理與建設監(jiān)理弱勢部分的融合

　　在建設監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié)，監(jiān)理介人甚少，在部分環(huán)節(jié)的控制上有名無實，形成建設監(jiān)理的弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資、進度控制，合同管理和組織協(xié)調等。這些環(huán)節(jié)的市場需求是項目管理制度發(fā)展的契機，項目管理應代表業(yè)主，利用參與項目前期工作的優(yōu)勢或獨立開展工作，或對監(jiān)理的工作進行指導，以項目管理理論形成對上述環(huán)節(jié)進行控制的操作流程，隨著項目管理工作的逐步深化和發(fā)展，項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn)，轉而成為項目管理的強勢部分。

　�。�2）項目管理與建設監(jiān)理的強勢部分融合

　　施工階段的質量控制是建設監(jiān)理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應當慎重，取代監(jiān)理不是明智的選擇。對監(jiān)理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊，會使承包商無所適從，影響了監(jiān)理現(xiàn)場工作的開展。項目管理不應把自己在質量控制的環(huán)節(jié)上和建設監(jiān)理等量齊觀，應代表業(yè)主對建設監(jiān)理的質量控制進行宏觀管理，以合同和組織手段支持監(jiān)理的工作，以建設監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設計文件和規(guī)程規(guī)范的落實，實現(xiàn)項目管理和建設監(jiān)理的融合。

　�。�3）項目管理人力資源建設

　　項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素，項目管理公司應該把人力資源建設當作重中之重，不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉入項目管理公司，要根據(jù)項目管理服務的特點來組織公司的人力資源。我國目前監(jiān)理從業(yè)人員中，技術人員較多，知識結構不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術又懂管理的復合型人才缺口很大。我國項目管理目前急需充實既能掌握和熟悉國家經(jīng)濟政策法規(guī)、又精通一定領域專業(yè)技術的復合型人才，熟悉市場調查和預測分析的人才，善于經(jīng)濟評價和風險分析的人才，具有技術創(chuàng)新意識的人才，熟練運用國際慣例、能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。

　　三、結語

　　項目管理的興起為建設服務業(yè)注人了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，項目管理制度應在這個過程中，首先實現(xiàn)與建設監(jiān)理融合，兼容并蓄，取長補短，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統(tǒng)，最終結果不是項目管理取代建設監(jiān)理，而是建設監(jiān)理融人到項目管理中。