1、引言

　　工程量清單計(jì)價(jià)模式與以往基本建設(shè)概預(yù)算管理體制下的定額計(jì)價(jià)模式相比，是一種適應(yīng)目前中國(guó)建筑市場(chǎng)要求的計(jì)價(jià)模式，是國(guó)際慣例的通行做法。在這種新的計(jì)價(jià)模式下，承包商面臨加強(qiáng)成本管理，從而制定適應(yīng)本企業(yè)使用的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的迫切要求。由于在工程量清單計(jì)價(jià)方式下，承包合同價(jià)格事先確定，使得承包商工程成本管理重點(diǎn)是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計(jì)價(jià)形式帶來的風(fēng)險(xiǎn)，通過加強(qiáng)成本的目標(biāo)控制，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢(shì)，最終將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低點(diǎn)，得到收益最大化。

　　2、工程量清單計(jì)價(jià)方式

　　承包商加強(qiáng)成本管理的原因分析與傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)方式不同，工程量清單計(jì)價(jià)方式摒棄了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下國(guó)家定價(jià)的做法，將定價(jià)的權(quán)利完全交給承包單位，采用市場(chǎng)定價(jià)的方式。

　　實(shí)行工程量清單計(jì)價(jià)方式后，為了對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，承包商需要在較短的時(shí)間內(nèi)對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行分析，根據(jù)招標(biāo)單位提供的工程量清單做出報(bào)價(jià)，中標(biāo)之后，招標(biāo)單位和承包商經(jīng)過協(xié)商簽訂合同價(jià)格，此合同價(jià)格即是客戶所能接受認(rèn)可的價(jià)格，承包商通過成本管理，實(shí)現(xiàn)成本的最小化，收益最大化，并且達(dá)到此目標(biāo)的前提是提供合格的、令客戶滿意的建筑產(chǎn)品，在各種約束下，運(yùn)用目標(biāo)成本的管理方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

　　推行工程量清單計(jì)價(jià)模式后，由于分部分項(xiàng)工程量清單提供的主要是實(shí)物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標(biāo)人需主動(dòng)結(jié)合工程實(shí)際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟(jì)的施工工藝和方法并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行報(bào)價(jià)，充分競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)參與投標(biāo)的施工企業(yè)資質(zhì)、實(shí)力基本相當(dāng)?shù)那闆r下，合理的低價(jià)投標(biāo)人會(huì)首先成為中標(biāo)候選人。因此，投標(biāo)人的投標(biāo)工作的風(fēng)險(xiǎn)和中標(biāo)難度都有所增加，從而導(dǎo)致建筑施工企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的難度相應(yīng)加大。

　　合理的低價(jià)中標(biāo)，使得中標(biāo)單位在工程建設(shè)的過程中，更要將成本管理置于工程項(xiàng)目管理工作的首位，以中標(biāo)的合同價(jià)格取一定的利潤(rùn)率作為成本管理的上限，通過成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿足建設(shè)單位的要求。

　　3、工程量清單計(jì)價(jià)模式下目標(biāo)成本管理的模型

　　3.1 目標(biāo)成本與目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理起源于日本，現(xiàn)在已經(jīng)成為現(xiàn)代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國(guó)的許多行業(yè)中被廣泛應(yīng)用。目標(biāo)成本管理法是一種以市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的成本管理方法。它以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向。目標(biāo)成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有機(jī)結(jié)合起來的全面成本經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。

　　目標(biāo)成本的計(jì)算公式為：目標(biāo)成本＝用戶可以接受的價(jià)格/競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格－目標(biāo)利潤(rùn)－稅金目標(biāo)成本提供了更顯著的目標(biāo)，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標(biāo)非常明確，它顯示了更強(qiáng)的可實(shí)現(xiàn)性，從而更具激勵(lì)性。

　　因此，目標(biāo)成本法的管理模式對(duì)建筑安裝產(chǎn)品這種“先定價(jià)、后生產(chǎn)”的流程非常適用。

　　3.2 目標(biāo)成本管理模型目標(biāo)成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎(jiǎng)懲激勵(lì)等內(nèi)容。這些成本管理活動(dòng)的內(nèi)容相互配合、相互依存而形成一個(gè)有機(jī)整體。目標(biāo)成本管理是企業(yè)對(duì)預(yù)定成本標(biāo)準(zhǔn)按發(fā)生時(shí)間順序進(jìn)行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復(fù)始的成本管理體系。

　　4、建立工程量清單計(jì)價(jià)模式下的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)

　　在清單環(huán)境下，一旦合同價(jià)款確定，工程造價(jià)就基本確定了，承包商只有在項(xiàng)目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內(nèi)。如果施工成本過高，必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)。因此建立目標(biāo)成本管理控制系統(tǒng)，是清單計(jì)價(jià)模式中控制成本的有效方法。

　　目標(biāo)成本管理控制系統(tǒng)是指運(yùn)用一系列的概念與方法，以降低項(xiàng)目成本和提高項(xiàng)目效益為目標(biāo)，從項(xiàng)目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴(yán)密組織起來，針對(duì)不同的分工，進(jìn)行成本責(zé)任劃分，確立其責(zé)權(quán)利，建立一套全面的目標(biāo)成本指標(biāo)體系，形成一個(gè)完整的目標(biāo)成本管理控制系統(tǒng)。

　　4.1 事前管理目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在前期的成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價(jià)格的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析工程量清單中分部分項(xiàng)工程量、措施項(xiàng)目、和其他項(xiàng)目中的工程量、工程內(nèi)容及其價(jià)格組成。合理確定成本目標(biāo)，作為工程成本控制的上限。

　　4.1.1 成本預(yù)測(cè)可以采用定性的專家預(yù)測(cè)方法設(shè)定參與本項(xiàng)目成本定性分析的預(yù)測(cè)專家有5人，他們可以是公司領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)開發(fā)中心主任和總工、投標(biāo)部部長(zhǎng)、子公司總經(jīng)濟(jì)師、子公司開發(fā)部部長(zhǎng)、預(yù)算員等，他們具有較高的學(xué)識(shí)水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。其中1名專家提出降低4%，2名專家提出降低5%，其他2名專家提出降低6%，則把這些數(shù)字進(jìn)行加權(quán)平均：項(xiàng)目成本降低率P=∑（項(xiàng)目成本降低率權(quán)重Ki*成本降低率Pi）

　　項(xiàng)目成本降低率權(quán)重可以通過不同的途徑來確定，如：假定各專家的預(yù)測(cè)均合理有效，此時(shí)采用加權(quán)平均法，成本降低率P=0.2×4%+0.4×5%+0.4×6%=5.2%；

　　根據(jù)各專家在以往項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)時(shí)的準(zhǔn)確程度確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1×0.3×4%+2×0.25×5%+2×0.1×6%=4.9%；

　　也可根據(jù)專家掌握本項(xiàng)目和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的深度和廣度來確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2×0.15×6%=5%.此外，在成本預(yù)測(cè)方法上還有定量分析方法，如：時(shí)間序列法、回歸分析法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型、投入產(chǎn)出法、替代效應(yīng)模型，等等。在此不作詳細(xì)討論。

　　4.1.2 目標(biāo)成本管理指標(biāo)確定目標(biāo)成本降低率，如定為5％。

　　實(shí)際成本降低率＝實(shí)際成本降低額差/目標(biāo)成本實(shí)際成本降低額差＝目標(biāo)成本－實(shí)際成本＝實(shí)際成本降低額－目標(biāo)成本降低額實(shí)際成本降低額＝合同價(jià)成本－實(shí)際成本目標(biāo)成本降低額＝合同價(jià)成本－目標(biāo)成本合同價(jià)成本＝合同價(jià)－稅金－合同利潤(rùn)目標(biāo)成本＝預(yù)計(jì)結(jié)算收入－稅金－目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)際成本＝實(shí)際結(jié)算收入－稅金－實(shí)際利潤(rùn)通過以上目標(biāo)成本管理指標(biāo)進(jìn)行成本的預(yù)決策，然后制定成本計(jì)劃。針對(duì)工程量清單計(jì)價(jià)模式下的分部分項(xiàng)工程，措施項(xiàng)目?jī)?nèi)容和其他項(xiàng)目?jī)?nèi)容，結(jié)合降低成本的要求以及相關(guān)的招投標(biāo)資料，以貨幣形式規(guī)定計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)和各分項(xiàng)的成本水平，作為成本管理的目標(biāo)。

　　4.2 事中控制成本管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的全過程，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場(chǎng)施工、最后到竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標(biāo)成本管理的執(zhí)行階段，是項(xiàng)目施工過程中實(shí)施目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容。在此要將成本控制在事前階段的成本預(yù)定的目標(biāo)之內(nèi)需要建立組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)三個(gè)成本管理控制系統(tǒng)：

　�。ㄒ唬┙�立組織系統(tǒng)，項(xiàng)目部樹立全員成本意識(shí)，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的規(guī)定，同時(shí)賦予相應(yīng)的權(quán)利并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，做到責(zé)權(quán)利分明。

　�。ǘ�）建立信息系統(tǒng)，使用專業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數(shù)據(jù)能夠及時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)，便于項(xiàng)目部進(jìn)行對(duì)比分析，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門間的信息共享。對(duì)每個(gè)分部分項(xiàng)工程消耗的各種資源（人材機(jī)等）進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，并把統(tǒng)計(jì)結(jié)果上報(bào)企業(yè)。企業(yè)要及時(shí)組織人員對(duì)工程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、總結(jié)，作為清單組價(jià)和下個(gè)類似工程施工的限額參考依據(jù)。

　�。ㄈ�）建立管理系統(tǒng)，進(jìn)行過程控制和目標(biāo)控制，首先勞務(wù)、材料、機(jī)械等實(shí)行招標(biāo)制度本著公平競(jìng)爭(zhēng)的原則進(jìn)行招標(biāo)，通過招標(biāo)選擇合適的勞務(wù)隊(duì)伍和供應(yīng)商。其次加強(qiáng)技術(shù)人員材料使用計(jì)劃（特別是主材使用計(jì)劃）的準(zhǔn)確性，并追蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時(shí)查找原因并進(jìn)行目標(biāo)修正。定期召開成本分析會(huì)，進(jìn)行帳實(shí)核實(shí)，即把財(cái)務(wù)帳目與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際消耗進(jìn)行對(duì)比分析。

　　4.3 事后考核目標(biāo)成本的考核階段包括目標(biāo)成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部通過對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗資源數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中的問題，并分析原因，上報(bào)企業(yè)，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)適時(shí)地進(jìn)行成本核查，并根據(jù)各項(xiàng)目反饋的問題，不斷調(diào)整，逐漸形成一套完善的企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本體系；效益評(píng)估和考核可以幫助企業(yè)完善目標(biāo)成本管理過程中的問題，積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，激勵(lì)成本責(zé)任人貫徹目標(biāo)成本的熱情和水平。

　　5、結(jié)論

　　在工程量清單計(jì)價(jià)模式下，推行目標(biāo)成本管理對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制起指導(dǎo)作用，使項(xiàng)目成本管理真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，這對(duì)于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。