工程總承包和工程項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)是成熟的模式，并且已被實踐證明是科學(xué)、有效的�，F(xiàn)在國內(nèi)很多工程項目都在積極嘗試采用總承包和工程項目管理的模式，南京國際廣場項目就是其中的一例。南京國際廣場總建筑面積45萬m² 左右，總投資超過30億元，是由三幢塔樓和裙樓組成的品字型建筑群體，其中，主塔73層高 320m.在由國務(wù)院發(fā)展研究中心、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國指數(shù)研究院共同主辦的“2004 年中國十大新地標建筑綜合體”研究成果中，南京國際廣場是江蘇省唯一入選的項目，成為全國十大新地標建筑綜合體之一。在推行工程總承包和工程項目管理過程中只有讓大家看到更多成功的案例，各參與方的積極性才能得到真正地發(fā)揮。判斷項目成功與否的一個很重要標準就是各方的滿意度，工程項目管理企業(yè)（PM）與業(yè)主之間的關(guān)系是影響各方對項目滿意度的關(guān)鍵因素。本文主要探討在采用項目管理服務(wù)的管理方式下，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系問題。

　　1、PM 與業(yè)主關(guān)系解析

　　項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項目的全過程或若干階段進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同和信息等管理，并承擔相應(yīng)的管理責任�！瓣P(guān)系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態(tài)”，本文所指的“關(guān)系”，是人與人之間的相互聯(lián)系，探討的是人際互動過程，其中，包含了濃厚的中國傳統(tǒng)文化、傳統(tǒng)倫理道德因素。

　　1.1 PM 與業(yè)主角色的定位

　　項目管理服務(wù)方式下合同關(guān)系和管理關(guān)系如圖 1所示。

　　業(yè)主和 PM 間是委托與被委托，被代理與代理的關(guān)系。PM 作為業(yè)主的代理人，應(yīng)按業(yè)主的要求進行項目管理工作。如果不是業(yè)主希望的結(jié)果，那么 PM 做的再好也是沒有價值的。PM 也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業(yè)主滿意。國內(nèi)的工程項目管理公司都處于剛起步的階段，在專業(yè)技術(shù)力量不斷加強和提高的同時，還要思考怎樣才能讓業(yè)主滿意這個問題。業(yè)主滿意了，對項目管理服務(wù)的需求才會增加，項目管理服務(wù)業(yè)才能得到長足的發(fā)展。業(yè)主是合同的發(fā)包方，處于合同體系的最高層。業(yè)主對承包商的管理是通過 PM 來實現(xiàn)的，業(yè)主之所以聘請 PM，是因為出于項目本身的考慮。項目需要較高的專業(yè)管理水平，而業(yè)主不具備，或不愿意在這方面花費太多的精力，這就需要 PM 專業(yè)的管理隊伍。業(yè)主選擇了 PM，就應(yīng)按委托合同的約定，將項目管理的權(quán)力全部或部分授予 PM.對 PM 的具體工作不宜干涉太多，太細，也不應(yīng)再直接對承包商下達命令，否則就打破了雙方權(quán)利義務(wù)的平衡，勢必會增加彼此的摩擦。在實踐中業(yè)主經(jīng)常會在這些方面犯錯誤，對 PM 授權(quán)不充分或已授權(quán)的事務(wù)又親自干預(yù)，這影響了 PM 的積極性。在采取 PM 模式下業(yè)主應(yīng)該是一個決策者、宏觀調(diào)控者，而不應(yīng)是具體的管理者。

　　1.2 雙方理想的關(guān)系狀態(tài)

　　根據(jù)上面的分析可以看出，業(yè)主和 PM 之間是一種相互依賴，團結(jié)合作的關(guān)系。根據(jù)雙方團結(jié)合作程度，大致可以分為 3 種狀態(tài)：對抗、和諧和一團和氣。3 種關(guān)系狀態(tài)的特點如表 1.PM 和業(yè)主之間的關(guān)系只有達到一種和諧的狀態(tài)，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態(tài)下彼此間能建立一種信任機制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時，保持雙方正式合同關(guān)系的嚴肅性和中心地位。

　　2、存在的問題

　　在參與南京國際廣場工程項目管理的過程中筆者深深體會到，推廣工程項目管理在我國任重而道遠。怎樣建立起 PM 和業(yè)主之間的良好關(guān)系將是一個不容忽視的，急待解決的問題。是一個關(guān)系到項目管理服務(wù)發(fā)展的市場動力來源的根本問題。這個問題處理好了，PM 才能有穩(wěn)定的環(huán)境專心于專業(yè)技術(shù)水平的提高，才能得到穩(wěn)步長久的發(fā)展。在實踐中存在如下一些問題。

　　（1）彼此不夠信任。相互之間沒有感覺到對方在履行合同義務(wù)的過程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個信念，那就是對方有能力完成合同任務(wù)，對方履行合同義務(wù)的過程是可靠的。

　　（2）缺乏及時有效的溝通。 溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當 PM 的工作人員發(fā)現(xiàn)問題，要與對方相關(guān)工作人員溝通時，本來只要 2 步就可以解決的問題，卻要 6 步才能完成。這產(chǎn)生了 2 種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問題的及時解決。二是雙方的工作人員在發(fā)現(xiàn)問題時，會懶于溝通，覺得不太重要的問題就不去溝通了，長期積累下來，會造成雙方信息的不對稱。

　�。�3）責任界面不夠清晰。由于剛開始 WBS 等工作都沒有深入進行，雙方在簽訂委托合同時不可能將責任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過程中沒有及時將責任矩陣細化，使一些責任處于灰色地帶，多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人管理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。這影響了項目管理工作的質(zhì)量，也影響了彼此的相互信任感。

　�。�4）資源沒有充分共享。國內(nèi)的項目管理公司是由咨詢、施工、設(shè)計等單位轉(zhuǎn)型而來，如南京國際廣場的項目管理公司由監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型而來。這就決定了目前的項目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計劃、風險、信息等方面的管理能力會很強，也有一些方面如采購的管理能力會相對較弱。合同約定這些都是 PM 的工作，但是這樣產(chǎn)生的效果顯然不是最優(yōu)。大家可以資源共享，業(yè)主技術(shù)力量強的方面，業(yè)主可以派人員配合 PM 進行特定的工作。PM 技術(shù)力量強的方面也可以與業(yè)主共享，讓業(yè)主對 PM 的工作多一些了解和理解。長期合作下去，雙方都會提高到一個較高的水平層次。

　�。�5）沖突的解決不夠有效。PM 和業(yè)主來自不同的單位，在不同企業(yè)文化下雙方處理問題的方式、對特定問題的看法都會產(chǎn)生分歧，雙方的立場也不一樣，這些都為沖突的產(chǎn)生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會產(chǎn)生對抗的情緒，工作的成效顯然就會下降。

　　3、建議和對策

　　從上面的分析可以看出，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系面臨諸多的挑戰(zhàn)。只有很好地解決了這些問題，工程項目管理才能健康發(fā)展。當 PM 和業(yè)主之間的關(guān)系達到一種和諧的狀態(tài)，PM 和業(yè)主之間的合作才能產(chǎn)生最大的效益，雙方對項目滿意度才能提高。如何才能達到這種和諧的狀態(tài)是 PM 和業(yè)主都應(yīng)深入考慮的問題�！盎锇殛P(guān)系”的優(yōu)點很好地彌補了兩者間關(guān)系上的不足，它強調(diào)相互溝通、相互信任、資源共享、責任清晰、沖突及時解決，當 PM 和業(yè)主之間建立起真正的伙伴關(guān)系后，他們之間的關(guān)系就會趨向于和諧，就會出現(xiàn) PM 和業(yè)主都希望看到的合作產(chǎn)出效果最大化。美國建筑業(yè)協(xié)會（CII）對“伙伴關(guān)系”的定義是：為了達到一種特殊的商業(yè)目的，兩個或更多的組織使各自的資源實現(xiàn)最大化效用的長期行為。這要求改變傳統(tǒng)關(guān)系，打破組織界限，營造一種共享的文化。這種關(guān)系是建立在信任、致力于共同目標、了解各自的期望和價值的基礎(chǔ)之上的。受中國傳統(tǒng)文化的影響，PM 和

　　業(yè)主之間的組織界限往往劃分的很明確，資源上力求自力更生，信息上相對保密，合同上從過去的不講合同到現(xiàn)在的嚴格按合同辦事，這些都將是建立伙伴關(guān)系前必須改變的狀況。

　　中國香港伙伴關(guān)系應(yīng)用結(jié)果如表 2.

　　伙伴關(guān)系的建立可以很好地解決項目中存在的一些問題，但從表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴關(guān)系的建立不是在所有項目上都能獲得成功。伙伴關(guān)系的成功建立最主要取決于以下5個因素。

　　（1）充分的交流。交流在問題的發(fā)現(xiàn)和解決方面發(fā)揮著很大的作用。雙方要通過不同的渠道，進行全方位溝通。鼓勵雙方不同層次的人員進行各種的形式的溝通。要改變采用單一的書面文件和凡事都要有雙方領(lǐng)導(dǎo)參與才能溝通的狀況。通過雙方的充分溝通，建立起沖突解決的流程和步驟，使雙方意見上的分歧能夠得到及時的統(tǒng)一。

　�。�2）各參與方積極共享資源。雙方要以項目整體的最優(yōu)為目標，打破組織間的界線和壁壘，使用一切能夠讓項目獲得最大成功的資源，使得雙方的合作產(chǎn)生 1+1>2 的效果。

　�。�3）明確定義雙方職責。雙方要能夠了解項目的組織使命，并且知道跟自己工作的聯(lián)系。在工作中隨著工作不斷開展，將責任矩陣不斷深入和細化。在遵守合同的前提下責任劃分要兼顧到結(jié)果最優(yōu)原則，誰能更好地完成這部分工作，就將這部分工作分配給他，由他負責。

　�。�4）建立共贏的思想。共贏思想是伙伴關(guān)系概念的精髓，平等是其重要的條件。各方要本著平等的原則進行合作，不能利用承發(fā)包上的優(yōu)勢地位來壓制另一方。業(yè)主和 PM 都是平等的項目參與方，為項目的成功共同努力，最終共同收益。

　�。�5）伙伴關(guān)系建立過程的控制。雙方工作的進展情況都要有可以衡量的標準，嚴格過程控制。定期對工作進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)偏離共同目標的行為，要及時糾正，確�；锇殛P(guān)系的健康和穩(wěn)定。

　　參考文獻：

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