項目管理方式同國際接軌，可以說是我國加入WTO后建筑企業(yè)比較關(guān)注的熱門話題。浙江省長城建設(shè)集團前不久在一項通過國際招標(biāo)形式承攬的工程施工中進行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價3.68億元，（其中土建1.24億，建筑面積70831平方米）參與協(xié)作施工的分包單位就有14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設(shè)集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行全過程的運作與管理，并取得了成效。這對當(dāng)前大力培育和發(fā)展工程總承包，并加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑒意義。因而，筆者將長城建設(shè)集團在“華為”工程總承包項目管理上，實施與國際工程管理接軌的一些做法和實踐略作一番介紹，與同仁共享。

　　“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”

　　華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計、項目管理全過程授權(quán)給咨詢工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢工程師以合同為依據(jù)對總承包從技術(shù)、進度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位的同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點，可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負(fù)責(zé)制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。

　　的確，長城建設(shè)集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習(xí)慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認(rèn)為這一管理模式太嚴(yán)、太煩，而且還有抵觸情緒。

　　為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專程去深圳學(xué)習(xí)有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習(xí)交流。通過學(xué)習(xí)交流，使大家認(rèn)識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應(yīng)國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學(xué)會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標(biāo)管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時候，什么事件，對業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹(jǐn)慎對待每一項工作細(xì)節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預(yù)先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質(zhì)量和服務(wù)。

　　經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和“磨合”，國際工程管理的“精、細(xì)、嚴(yán)、實”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學(xué)習(xí)國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。

　　“視合同為‘圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”

　　在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則�！叭A為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

　　由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責(zé)任到人，各司其職。還同時外聘了有關(guān)專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標(biāo)，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個措施：

　　1、加強合同交底，深化施工設(shè)計。以合同文件所規(guī)定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區(qū)塊的施工員、作業(yè)班組，認(rèn)真履行合同條款。同時，項目部按照合同文件規(guī)定的大小節(jié)點工期要求，進一步完善施工組織總設(shè)計，深化專業(yè)施工組織設(shè)計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導(dǎo)書。在得到建筑師同意實施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設(shè)計細(xì)致周詳，大大減輕了施工員的負(fù)擔(dān)，使施工員得以全身心地投入現(xiàn)場管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實施創(chuàng)造了有利條件。

　　2、監(jiān)督計劃落實，記錄施工過程。履約合同 講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現(xiàn)場施工管理辦法�！叭A為”工程實施的是每季、每月、每周的“滾動計劃”，該計劃特點是動態(tài)的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內(nèi)容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點可使每一個計劃周期內(nèi)各種資源及工作安排得以整合調(diào)配和不斷完善。為了抓好計劃的執(zhí)行與落實，項目部專門設(shè)置了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監(jiān)督。在執(zhí)行計劃的同時，還要求各分包單位、各區(qū)塊施工負(fù)責(zé)人、作業(yè)班組對所有工作進行詳細(xì)的施工記錄，以文字?jǐn)?shù)據(jù)或圖片、錄像畫面依據(jù)來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應(yīng)該說的。而項目部則將每周、每月完成的工作進度簡報、現(xiàn)場完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及人力資源、機械設(shè)備和資金需求情況等及時匯總報業(yè)主、咨詢工程師檢查審核。匯報合同履約情況，接受監(jiān)督。這種及時與業(yè)主、咨詢工程師溝通的做法，既可促使咨詢工程師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實施方案，早發(fā)指令加快工程進度的推進，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據(jù)提出索賠。

　　3、依托合同管理，重視實績考評。為了保證項日實施的各階段工作運行達到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，項目部每周召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、設(shè)備、材料、資金等使用落實情況。收集每周實際進度完成資料，發(fā)現(xiàn)問題及時督促或作相應(yīng)的調(diào)整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，并實施獎懲。

　　正是項目部依托合同相關(guān)條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設(shè)計，全力協(xié)調(diào)好各分包單位和各區(qū)塊、各階段的施工管理， 并充分調(diào)動和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試運行的計劃目標(biāo)，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預(yù)期效益。

　　“以健全的質(zhì)量保證體系，來確保工程質(zhì)量水平的提升”

　　采用國際工程管理模式，不僅要認(rèn)真履行合同條款，而且還要按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，確保工程質(zhì)量優(yōu)質(zhì)目標(biāo)，這對“華為”這項大工程來說，無疑又是一次挑戰(zhàn)。

　　為此，該項目部在質(zhì)量管理上，嚴(yán)格按照集團通過國際認(rèn)證的IS09001質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)要求，建立和健全項目、班組質(zhì)量保證體系和質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，制訂質(zhì)量管理責(zé)任制，明確管理人員在各階段質(zhì)量管理中的任務(wù)和責(zé)任，對工程施工每一道工序質(zhì)量進行嚴(yán)格管理和監(jiān)控，保證質(zhì)量體系正常有序的運轉(zhuǎn)。

　　為了確保各項分項分部質(zhì)量優(yōu)質(zhì)目標(biāo)的實現(xiàn)，以項目經(jīng)理為首的技術(shù)部門及時根據(jù)圖紙設(shè)計要求，切實做好深化設(shè)計和制訂質(zhì)量保證技術(shù)方案，在經(jīng)得咨詢工程師的同意指令后，及時做好與各專業(yè)工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員的交底工作，然后再由專業(yè)工程師、施工員根據(jù)施工進度，按部位和操作項目向備份包單位、各作業(yè)班組進行質(zhì)量技術(shù)交底，一級對一級負(fù)責(zé)。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴(yán)格工序管理，抓好過程控制和持續(xù)改進，而且還要求做到以每道工序質(zhì)量來保證分項分部質(zhì)量，進而保證工程的整體質(zhì)量。

　　同時，項目部還堅持從細(xì)小環(huán)節(jié)抓起。比如對多層鋼筋混凝土框架的澆搗，在連結(jié)部位不僅要及時清理雜物垃圾，還要對前層鹼進行鑿毛處理，確保連接部位鹼凝結(jié)的牢固度。同樣對每次混凝土澆搗后的養(yǎng)護，不僅做到勤澆水細(xì)養(yǎng)護，還覆蓋塑料薄膜養(yǎng)護，以保證鹼澆搗后在一定時間內(nèi)所需的適當(dāng)溫度和濕度條件。在攻克廠房大面積防靜電水磨石施工中，項目部依靠企業(yè)科技實力，及時開展質(zhì)量攻關(guān)QC小組活動，巧攻難關(guān)，從而使該施工技術(shù)工藝取得預(yù)期目標(biāo)。正是從這一件件小事抓起，從細(xì)節(jié)做起，嚴(yán)格每道工序的施工質(zhì)量，加強過程控制，嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，從而使該項目質(zhì)量達到產(chǎn)品外觀質(zhì)量與內(nèi)在質(zhì)量齊頭并進的目標(biāo)。“華為”總部幾次派專家到該現(xiàn)場檢查，都對該工程施工質(zhì)量表示滿意，并夸獎項目部質(zhì)量管理水平過硬。

　　前不久，華為杭州生產(chǎn)基地辦公樓分別被評為杭州市2003年度建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質(zhì)量》的QC成果，還被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。緊接著該QC小組又被評為省工程建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組，并被推薦參加全國建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組成果評選。

　　“以建立安全、健康的保證體系，來營造良好的作業(yè)、生活環(huán)境”

　　國際工程管理同樣非常強調(diào)安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營造良好的工作和生活環(huán)境。

　　“華為”工程施工具有分包單位多、單體工程多、場地面積大的特點，這給安全文明施工管理帶來了一定的難度。為此，項目部把追求HSE管理模式要求與集團通過國際認(rèn)證的IS014000環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系相結(jié)合，制訂了相應(yīng)的《工地安全文明施工管理責(zé)任條例》，并以爭創(chuàng)安全文明標(biāo)化工地為動力，對現(xiàn)場形象、安全文明施工和環(huán)境保護等進行一系列的精心策劃與設(shè)計，力求做到思想認(rèn)識到位、資金投人到位、管理制度到位、各項管理到位，以“四到位”來確保工地整潔美觀，作業(yè)安全文明，環(huán)境業(yè)主、員工滿意。

　　為了便于管理，項目部還將工地劃分作業(yè)區(qū)、生活區(qū)、辦公區(qū)，分區(qū)逐級落實責(zé)任人，嚴(yán)格抓好安全生產(chǎn)、文明衛(wèi)生、環(huán)境保護等各項規(guī)章制度的落實。以確保作業(yè)區(qū)硬化、標(biāo)化；生活區(qū)凈化、亮化；辦公區(qū)美化、綠化。同時，項目部還積極開展文明施工評比活動，每周對各個作業(yè)班組的安全生產(chǎn)、文明施工、環(huán)境保護等內(nèi)容進行優(yōu)良、合格、不合格分級評定，并在工地宣傳欄上公布，三次檢查達到優(yōu)良的獎勵5000元，以此激勵先進，督促后迸，促使各作業(yè)班組自覺做好安全文明施工和環(huán)境保護工作。最終使該工地被評為杭州市綠色工地和省級安全文明標(biāo)化工地。

　　項目部的這些努力不僅為企業(yè)樹立了良好的施工新形象，贏得了業(yè)主的贊揚，同時也顯示了項日部在國際工程管理模式實踐中善學(xué)習(xí)、會管理、敢創(chuàng)新的綜合水平。

　　總之，“華為”工程實施與國際工程管理接軌的管理模式，經(jīng)歷了從不適應(yīng)到逐漸適應(yīng)，從被動接受到主動依據(jù)合同管理，從傳統(tǒng)施工管理到國際現(xiàn)代項目管理全方位的轉(zhuǎn)變過程，可以說既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。正如長城建設(shè)集團董事長葛相校所說的：“華為工程在管理模式上的探索，要學(xué)的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應(yīng)懂得了解國際工程管理的慣例和規(guī)則，把握國際工程特點，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，進而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國界，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學(xué)習(xí)探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在�！�