2014年招標師《項目管理》章節(jié)考點：項目常見管理模式

工程建設(shè)項目常見的管理模式

（1）傳統(tǒng)管理模式（DBB）：

特點：①業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂合同。其它想?yún)⑴c的施工與供貨單位與該施工單位進行簽訂合同，成為施工單位的分包商。

②該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

③項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，由專業(yè)公司承擔。

④國外使用該模式時，一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格逐步審批的情況。

（2）建造管理模式（CM）特點：

①技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法，將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。

②業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設(shè)施工總承包商。

③CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管理。

④在施工階段CM經(jīng)理負責工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能�，F(xiàn)場監(jiān)理工作也由CM經(jīng)理承擔。

⑤業(yè)主與設(shè)計、施工等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師是咨詢合同關(guān)系；業(yè)主任命的CM經(jīng)理與施工、設(shè)計等是業(yè)務(wù)上的協(xié)調(diào)關(guān)系。

⑥CM模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期。

⑦CM模式下，對經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求。

⑧國外，CM取代DBB，一方面建造管理工作的承擔人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的CM經(jīng)理。部分管理風險也由施工總承包轉(zhuǎn)移到了業(yè)主自身。

（3）管理承包模式（MC）

MC模式與CM在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在以下不同：

A.MC模式下的核心參與者不是一般意義上的CM經(jīng)理，而是管理承包商。

B.項目管理的風險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與MC（管理承包商）簽約，而不是與業(yè)主簽約。

C.一般來講，業(yè)主均要求管理承包商提出保證最大工程費用，作為管理承包商的承包基數(shù)，投資一單超支則由MC承擔，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。

D.一般來講MC是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人。

（4）設(shè)計采購建造模式（EPC）主要特點：

①減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標圖紙出現(xiàn)錯誤進行索賠的權(quán)力，同時排除了承包商在進度管理上與業(yè)主及咨詢公司可能產(chǎn)生的糾紛，（注：增大了承包商的風險和責任）因而在包干總費用及總工期上非常確定。EPC合同通常應(yīng)為總包干合同。

②業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計在內(nèi)的方案設(shè)計圖紙招標，在選定設(shè)計采購建造總承包商時，將其投標時所做方案設(shè)計優(yōu)化的水平及擴大初步設(shè)計的優(yōu)劣作為主要評估因素，這樣可利用投標人的資源進行設(shè)計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價。

③由于工程設(shè)計方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計中采用更多先進可行的施工技術(shù)與標準建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

④EPC模式在運用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項目采用。

（5）自設(shè)管理機構(gòu)平行發(fā)包模式主要特點：

①從承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，有多個平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計單位與某些專業(yè)咨詢單位，如監(jiān)理公司，但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為CM經(jīng)理人。

（6）委托代理式管理模式

這一模式廣泛應(yīng)用于國內(nèi)各類工程建設(shè)項目，為很多業(yè)主單位所接受，其基本特點如下：

①項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。

②項目管理公司承擔了相當部分重要專業(yè)分包工程的建造管理工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理工作。

③項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握，如簽約、工程款支付等，這在相當程度上解決了業(yè)主在委托管理時因國內(nèi)項目管理公司處于成長階段而對其存有疑慮的問題。

④在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟賠償責任。