作為對(duì)傳統(tǒng)EPC總承包方式的突破，BOT或者BOOT（建設(shè)—擁有—運(yùn)營(yíng)—移交）模式一直是中化工程公司在開(kāi)拓海外市場(chǎng)過(guò)程中努力探索的方式，我公司以BOOT方式承建的印度尼西亞巨港燃?xì)怆娬卷?xiàng)目，于2003年2月啟動(dòng)，并在2004年9月開(kāi)始開(kāi)環(huán)發(fā)電，2006年2月全部進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段，目前進(jìn)展非常順利。在此，我們將巨港項(xiàng)目實(shí)際操作中的一些經(jīng)驗(yàn)，特別是同時(shí)作為投資者、建設(shè)者和管理者的多重角色下的利益沖突與權(quán)衡，與大家分享和探討。

　　項(xiàng)目簡(jiǎn)介

　　背景：2000年，憑借在印尼市場(chǎng)多年的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司開(kāi)始追蹤在蘇門(mén)答臘島南蘇門(mén)答臘省巨港市建設(shè)一座燃?xì)庹羝��?lián)合循環(huán)電站的EPC項(xiàng)目。由于業(yè)主AGP公司籌措不到建設(shè)資金，項(xiàng)目無(wú)法推進(jìn)。當(dāng)時(shí)的印尼經(jīng)濟(jì)剛剛從1998年金融危機(jī)的重創(chuàng)中恢復(fù)，電力市場(chǎng)已經(jīng)初露供應(yīng)不足的端倪。為了抓住機(jī)遇，變EPC承包一次獲利為長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資收益，也為了契合中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司的發(fā)展策略，我們做出了投資的決策。

　　收購(gòu)：2002年9月，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司與當(dāng)?shù)豐SP公司合作，收購(gòu)了AGP公司（以下簡(jiǎn)稱為項(xiàng)目公司）100％的股份，由此獲得了項(xiàng)目公司擁有的電站特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，具體表現(xiàn)為：項(xiàng)目公司已經(jīng)與印尼國(guó)家石油天然氣公司簽署了為期20年的天然氣供應(yīng)合約；與印尼國(guó)家電力公司簽署了為期20年的上網(wǎng)售電協(xié)議。

　　進(jìn)展：在國(guó)內(nèi)政府和金融機(jī)構(gòu)的大力支持下，巨港項(xiàng)目融資成功。2003年2月投入建設(shè)，2004年9月實(shí)現(xiàn)開(kāi)環(huán)發(fā)電，2006年2月全部完工，開(kāi)始閉環(huán)發(fā)電，全面進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營(yíng)階段，規(guī)模為15萬(wàn)千瓦。

　　角色沖突

　　在巨港項(xiàng)目近6年的工作實(shí)踐中，我們獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和深刻的教訓(xùn)。首先，項(xiàng)目公司作為電站的投資人，與中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司簽署了建設(shè)電站的EPC合同，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司成為承包商；同時(shí)，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司占有項(xiàng)目公司90%的股份，是實(shí)質(zhì)上的業(yè)主；電站開(kāi)環(huán)發(fā)電之后，項(xiàng)目公司與中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司合作，對(duì)開(kāi)環(huán)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了全面安排，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司從不同層次介入了項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)管理�？梢哉f(shuō)，拋開(kāi)在外國(guó)投資遇到的常規(guī)性問(wèn)題之外，我們最突出的一點(diǎn)感受就在于，如何同時(shí)做好B－建設(shè)者、O－投資人/業(yè)主和O－運(yùn)營(yíng)管理者這3個(gè)角色。這些同時(shí)具有的身份造成的潛在沖突是我們初期所沒(méi)有預(yù)料到的。特別是在業(yè)主與承包商之間這對(duì)所有工程建設(shè)項(xiàng)目中最常見(jiàn)、最突出、最傳統(tǒng)的矛盾當(dāng)中，化學(xué)工程集團(tuán)公司自身成為了矛盾的兩個(gè)對(duì)立面。在項(xiàng)目前期建設(shè)中，由于傳統(tǒng)上習(xí)慣于承包企業(yè)的思維方式，我們較多側(cè)重于維護(hù)EPC承包商的利益，在方案設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)等方面，強(qiáng)調(diào)節(jié)約費(fèi)用，降低成本。而這樣做可能造成的結(jié)果是，EPC短期利潤(rùn)提升，項(xiàng)目公司長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)獲得更好投資收益的機(jī)會(huì)受損。所幸的是，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理人員及時(shí)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并且采取了針對(duì)性的措施。

　　解決方式

　　我們的經(jīng)驗(yàn)可以概括為簡(jiǎn)單的三點(diǎn)，即通過(guò)“錢(qián)、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權(quán)衡利弊，追求總體效益的最大化。

　　在財(cái)務(wù)管理上做嚴(yán)格清晰的劃分。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)行為最終反映成一定的財(cái)務(wù)成果，核算過(guò)程和成果歸集的劃分，將會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生良好的制約效果。為此，我們?cè)O(shè)立了專門(mén)的EPC財(cái)務(wù)管理中心，統(tǒng)一核算建設(shè)階段的收入和支出、管理資金。EPC財(cái)務(wù)管理中心與項(xiàng)目公司之間根據(jù)EPC合約確定結(jié)算關(guān)系。同時(shí)，項(xiàng)目公司作為中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司投資的海外子公司，其財(cái)務(wù)管理由另外的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行專項(xiàng)管理，在年度預(yù)算和決算方面，按照集團(tuán)子公司的統(tǒng)一管理制度進(jìn)行。另外，項(xiàng)目公司自身制定完整的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)股東會(huì)批復(fù)后執(zhí)行。每個(gè)財(cái)務(wù)管理中心都會(huì)從自身的管理制度出發(fā)，維護(hù)和規(guī)范其核算范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

　　組建不同的管理班子。首先，從EPC角度出發(fā)，為了避免建設(shè)工作受到我公司日常管理的影響，單獨(dú)設(shè)立了專門(mén)的項(xiàng)目管理小組，作為EPC最高管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督巨港項(xiàng)目的建設(shè)工作，保證工期和質(zhì)量，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。項(xiàng)目公司作為業(yè)主，我公司作為項(xiàng)目公司最大的股東，對(duì)EPC的監(jiān)督和管理委托項(xiàng)目公司高管層進(jìn)行，高管層對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。這樣將實(shí)質(zhì)上的同一機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內(nèi)的任務(wù)。

　　在實(shí)際建設(shè)中，這種“左手與右手博弈”的做法較好地使各個(gè)角色的利益達(dá)到了均衡和最大化。在項(xiàng)目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實(shí)上缺位。為了緩解這個(gè)問(wèn)題，我們高薪聘請(qǐng)了具有國(guó)際國(guó)內(nèi)豐富電廠管理經(jīng)驗(yàn)的人士作為項(xiàng)目公司總經(jīng)理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設(shè)工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，追求投資長(zhǎng)期利益的最大化。例如，項(xiàng)目公司從業(yè)主角度出發(fā)，否定了EPC承包商提出的電廠辦公室建設(shè)方案，以保留出相應(yīng)場(chǎng)地，為工廠今后可能的擴(kuò)建預(yù)留出空間。再如，EPC本著節(jié)約原則，對(duì)由其承建但建成后將完全移交給印尼國(guó)家石油天然氣公司和印尼國(guó)家電力公司的專屬設(shè)備的施工和檢驗(yàn)相對(duì)放松，而這部分設(shè)備對(duì)項(xiàng)目公司今后的運(yùn)營(yíng)十分重要，因此項(xiàng)目公司特別要求EPC承建商重點(diǎn)做好這部分專屬設(shè)備的建設(shè)和移交工作，以保證長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。

　　分清責(zé)任。權(quán)利和義務(wù)相互對(duì)應(yīng)，不同的角色應(yīng)當(dāng)承擔(dān)不同的責(zé)任；而規(guī)范的合約是劃分責(zé)任義務(wù)的最佳方式。從這一點(diǎn)出發(fā)，我們嚴(yán)格按照國(guó)際通用條款，簽署了項(xiàng)目公司與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責(zé)任范圍。在實(shí)現(xiàn)開(kāi)環(huán)發(fā)電前夕的關(guān)鍵階段，項(xiàng)目公司管理層與EPC工作人員依據(jù)合同展開(kāi)的充分協(xié)調(diào)和配合，是順利實(shí)現(xiàn)發(fā)電的主要原因。進(jìn)入開(kāi)環(huán)發(fā)電運(yùn)營(yíng)后，我們將運(yùn)營(yíng)工作劃分為幾個(gè)主要方面，協(xié)助項(xiàng)目公司簽署單項(xiàng)合同：包括以CSA服務(wù)協(xié)議來(lái)保證主要設(shè)備的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)；以勞務(wù)合同雇傭國(guó)內(nèi)的熟練操作人員，等等。即使是項(xiàng)目公司需要股東提供協(xié)助的較小的事項(xiàng)，例如簽證辦理，也以合約形式明確規(guī)定雙方的責(zé)任和義務(wù)。

　　不足之處

　　即使如此，我們?cè)趯?shí)際操作過(guò)程中，還是出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題。

　　即使如此，我們?cè)趯?shí)際操作過(guò)程中，還是出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題。例如，項(xiàng)目公司前期缺乏流動(dòng)資金，化學(xué)工程集團(tuán)公司作為股東為其墊支了在中國(guó)境內(nèi)的很多開(kāi)支，而這些合約項(xiàng)下的支出實(shí)際上的受益人是項(xiàng)目公司。項(xiàng)目公司歸還這些墊資，涉及到中國(guó)和印尼兩地的稅法，必須委托稅務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)合同設(shè)計(jì)和認(rèn)定之后才能歸還，與我們墊支時(shí)相對(duì)簡(jiǎn)單的考慮有很大不同。再如，項(xiàng)目公司作為巨港項(xiàng)目的投資人，在印尼海關(guān)申報(bào)投資設(shè)備清單，并按照清單內(nèi)容享受減免相關(guān)稅項(xiàng)，但是這項(xiàng)工作我們實(shí)際上是委托EPC承包商完成的。EPC承包商的側(cè)重點(diǎn)在于建設(shè)期使用的設(shè)備，對(duì)運(yùn)營(yíng)需要的備品備件重視不足，因此設(shè)備清單中備品備件的數(shù)量和品種均低于實(shí)際需要的水平，從而增加了項(xiàng)目公司的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。這些教訓(xùn)或大或小，更加使我們認(rèn)識(shí)到角色區(qū)分的重要性。

　　作為總結(jié)，我們認(rèn)為，在BOOT模式下，即使一個(gè)公司作為實(shí)際上全過(guò)程的控制人，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)，仍然要保持清楚的角色劃分，任何一個(gè)角色都不能缺位，也不能越位；而且應(yīng)當(dāng)以明確的合約來(lái)劃分責(zé)任和利益。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)不同階段的目標(biāo)，保證綜合效益的最大化。巨港項(xiàng)目目前已經(jīng)全部進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段，我們將努力以科學(xué)的管理，克服不足，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，為我國(guó)企業(yè)“走出去”的宏偉藍(lán)圖增光添彩。