一、加強目標成本管理的基本思路

　　目標成本管理是一項貫穿于施工組織和管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本探析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

　　目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式和施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標和施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧探析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

　　在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本和施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結果負責；二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

　　目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本探析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

　　二、目標成本的測算和下達

　　目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

　　為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的答應消耗量，對構成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

　　三、目標成本的反映和控制

　　目標成本落實后，相關項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上�？傮w上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特征自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標假如不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

　　項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

　　四、目標成本的探析和評估

　　公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比探析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的新問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

　　1. 凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。

　　2. 效益評估和考核的主要依據(jù)是：

　�。�1）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；

　�。�2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；

　�。�3）公司、工經(jīng)部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。

　　3. 效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以探析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

　　4. 業(yè)績評估的工作步驟如下：

　　當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

　　工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

　　公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室�？己艘庖娊�(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

　　5. 對項目管理部的考核

　　公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

　　對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%.

　　項目管理部的收入構成：

　　① 項目管理部收入=核定的責任預發(fā)+審定的超利獎勵

　�、� 超利獎勵=（目標成本-實際成本）分成系數(shù)

　�、� 超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

　　④ 項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

　�、� 項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

　�、� 考慮到工程施工的非凡性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

　　考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結構、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應獎勵的余額。

　　分成獎勵的兌現(xiàn)應和項目資金到位的情況直接掛鉤，當項目資金到位數(shù)小于實際成本時暫不考慮兌現(xiàn)（不含公司批準的合同墊資數(shù)）；當項目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標準，大于實際成本時，按到位比例兌現(xiàn)。

　　當評估、考核結束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部XX階段責任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。