10多年前留洋MBA學(xué)成歸國(guó)的畢業(yè)生，曾有無就業(yè)機(jī)會(huì)之嘆；10多年后MBA成為學(xué)位教育中最昂貴的經(jīng)營(yíng)品種。

　　今天，人們又發(fā)現(xiàn)了新的經(jīng)營(yíng)品種——“項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證（PMP考試）”，盡管培訓(xùn)和考務(wù)費(fèi)用高昂，市場(chǎng)依然火暴。

　　有人宣稱，“21世紀(jì)將是項(xiàng)目管理的時(shí)代”；也有學(xué)者深沉地表示，要像Taylor創(chuàng)造動(dòng)作—時(shí)間分析、勞動(dòng)定額，Gantt發(fā)明橫道圖，Deming倡導(dǎo)質(zhì)量管理（TQC）一樣，“重新發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理”。

　　其實(shí)，如果僅僅說，一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)必經(jīng)過繁復(fù)的論證，冗長(zhǎng)的決策和枯燥的計(jì)劃與預(yù)算過程的話，“項(xiàng)目”，對(duì)一個(gè)奉行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)達(dá)30余年的國(guó)度來說，應(yīng)當(dāng)是不陌生的。不過學(xué)者們?cè)噲D喚醒的自然不是這種色彩的項(xiàng)目管理，學(xué)者們?cè)噲D喚醒的是一種“無所不在”的項(xiàng)目管理，或者叫“泛項(xiàng)目管理”。

　　 “泛項(xiàng)目”管理

　　國(guó)際項(xiàng)目管理的發(fā)展，已經(jīng)大大突破了傳統(tǒng)“建設(shè)工程項(xiàng)目管理”的界限，舉凡符合項(xiàng)目定義的“一次性的活動(dòng)”，都可以被視為“項(xiàng)目”。于是，演出活動(dòng)、葬禮、外交斡旋、甚至一次交友聚會(huì)，都可以堂而皇之地被當(dāng)作“項(xiàng)目”來運(yùn)作。

　　在這個(gè)變化的世道里，已經(jīng)沒有什么不在飛旋地變換著，“變化是一種正常的東西”，乃至于戰(zhàn)略管理有了一個(gè)新的分支，叫做“變革管理（Change Management）”。

　　20世紀(jì)留給21世紀(jì)的遺產(chǎn)，以“項(xiàng)目管理”突現(xiàn)風(fēng)騷，在“恐怖主義活動(dòng)的項(xiàng)目管理”、“軍事打擊的項(xiàng)目管理”，以及“軍事聯(lián)盟項(xiàng)目”、“阿根廷破產(chǎn)項(xiàng)目”、“安然倒閉項(xiàng)目”方面，顯得十分意味深長(zhǎng)：凡項(xiàng)目，皆可策劃。從恐怖主義者的角度來看，“9·11”難道不是一次非常“成功”的項(xiàng)目管理？

　　20世紀(jì)80年代以來，微型計(jì)算機(jī)的迅猛崛起，以及90年代以來互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長(zhǎng)，都在技術(shù)手段上為古典項(xiàng)目管理方法的解決之道，提供了無數(shù)“好看又好吃”的銳利武器。那么，到底是什么，使得“項(xiàng)目管理”這個(gè)其實(shí)是“工匠的話題”，足登大雅之堂了呢？

　　從國(guó)內(nèi)外將項(xiàng)目管理急速“泛化”，大興“雜交”之道的心情，或許可以窺現(xiàn)端倪。

　　計(jì)算不再是瓶頸

　　一些組合高手們，已經(jīng)將如伙伴關(guān)系、系統(tǒng)重組、整合管理、風(fēng)險(xiǎn)投資的事情，擺放到了“項(xiàng)目”的顯微鏡下。在他們眼里，任何開發(fā)活動(dòng)、改造活動(dòng)、重組活動(dòng)，都可以和營(yíng)造活動(dòng)一樣，放置在項(xiàng)目的框架下予以認(rèn)識(shí)、策劃、組織、運(yùn)作和評(píng)估。

　　項(xiàng)目思想興盛的一個(gè)主要原因，恐怕多少是因?yàn)椴邉澮粋�(gè)項(xiàng)目的成本在計(jì)算機(jī)大興其道之后大幅降低。像1960年代的載人宇宙飛船項(xiàng)目，以及“曼哈頓計(jì)劃”，大量消耗在巨量方程組求解和迭代中的資金，足以使“項(xiàng)目管理”成為令人敬畏的行當(dāng)。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目管理往往對(duì)應(yīng)著水壩工程、核電站項(xiàng)目、高速公路項(xiàng)目和17軋棍連軋機(jī)大修項(xiàng)目等一系列耗資巨大、費(fèi)用昂貴、周期漫長(zhǎng)的“活動(dòng)和事務(wù)”。

　　項(xiàng)目思想興盛的另一個(gè)主要原因恐怕要主觀一些。比如喬布斯發(fā)明Apple和比爾·蓋茨倒弄軟件——即“策劃”一個(gè)活動(dòng)并確保其成功，是20世紀(jì)后30年里黑客哲學(xué)、雅皮風(fēng)范的生活方式。“一次性”的定語不幸成為消費(fèi)主義的同義語。舉凡一次性的活動(dòng)都可以被視為“項(xiàng)目”來安排的話，項(xiàng)目的泛化與興盛已經(jīng)勢(shì)不可擋了。

　　在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，謀劃一個(gè)項(xiàng)目的主要障礙，已經(jīng)不是計(jì)算，而是想象力。不過，泛項(xiàng)目的一個(gè)變異似乎并沒有被識(shí)別出來，這一點(diǎn)需要細(xì)加端詳。

　　“一次性”與“復(fù)雜性”

　　20世紀(jì)初期的管理學(xué)家們認(rèn)為，通過作業(yè)以及活動(dòng)的分解和相應(yīng)的時(shí)間分析，可以獲得對(duì)完成一個(gè)作業(yè)的開始時(shí)刻、完成時(shí)刻的估計(jì)；把這些序貫的作業(yè)與活動(dòng)綜合起來，就可以得到一個(gè)可能的作業(yè)組合集。于是項(xiàng)目專家認(rèn)定，一定有一個(gè)或一組活動(dòng)的序列，其所消耗的時(shí)間是最長(zhǎng)的，從而成為整個(gè)工程的“卡脖子”活動(dòng)，叫做“關(guān)鍵路線”。如果可以識(shí)別出這樣的路線，其他的活動(dòng)安排就有了一個(gè)時(shí)基（Timeline）。

　　項(xiàng)目管理當(dāng)然不僅僅是安排工序。更重要的是要考慮工序安排中可能存在的優(yōu)化問題：比如資源調(diào)度優(yōu)化、運(yùn)輸優(yōu)化、工時(shí)優(yōu)化等等。最終通過時(shí)間、資源和費(fèi)用優(yōu)化，來求解項(xiàng)目的最優(yōu)函數(shù)，體現(xiàn)項(xiàng)目控制的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　古典的項(xiàng)目管理如古典音樂或古典教堂壁畫一樣，冥冥之中有這樣一個(gè)假設(shè)：項(xiàng)目是可以通過“數(shù)目字”來管理的。

　　然而“泛項(xiàng)目”似乎并不是如此。是否可以通過數(shù)目字來管理，成為一個(gè)退居其次的問題，“一次性”成為重要標(biāo)志。這就是所謂的“泛項(xiàng)目”對(duì)古典項(xiàng)目的“變異”。

　　組織的復(fù)雜性

　　德魯克在發(fā)表于1988年1-2月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章“新型組織的出現(xiàn)”中，論述了新型信息化組織的主要特征。他指出，知識(shí)型組織、共同的戰(zhàn)略愿景、對(duì)專家實(shí)行按其能力而不是按其職位的激勵(lì)方法、大量采用具有整合價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式和任務(wù)小組，以及分權(quán)與自治等等，是未來新型企業(yè)的組織形式。

　　觀察項(xiàng)目管理復(fù)興的恰當(dāng)背景是信息技術(shù)。但并不是說，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)提供了快速的計(jì)算能力，才導(dǎo)致了項(xiàng)目管理可以更加方便地加以實(shí)施； 也不是說，利用更大的存儲(chǔ)能力和可視化技術(shù)、圖形圖像技術(shù)，使得項(xiàng)目能夠“刻畫”得更加細(xì)致，盡管這些都可以被看作項(xiàng)目管理的時(shí)髦版本。

　　信息技術(shù)對(duì)項(xiàng)目管理的影響不僅僅在技術(shù)層面，更在組織結(jié)構(gòu)層面。信息技術(shù)改變了人們對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)的一個(gè)重要方面是項(xiàng)目的組織。如摩托羅拉作為世界著名通訊設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在1990年代中就啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項(xiàng)目管理能力的計(jì)劃。面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的產(chǎn)品研制與服務(wù)必須更快更便宜。企業(yè)事業(yè)部式的組織與管理模式越來越不適用，組織形式的團(tuán)隊(duì)越來越明顯。

　　因此，對(duì)于新型組織而言，項(xiàng)目的“一次性”，僅僅是項(xiàng)目管理的表面現(xiàn)象，有價(jià)值的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來的橫向整合能力。這種能力似乎是“項(xiàng)目管理內(nèi)在的稟賦”。團(tuán)隊(duì)能夠做到橫向的聯(lián)合作戰(zhàn)與縱向的溝通協(xié)作。項(xiàng)目管理可以有效避免在企業(yè)中產(chǎn)生的思路不清與銜接困難。

　　此外，項(xiàng)目管理的外延也在不斷擴(kuò)大。從20世紀(jì)80年代開始，項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，而要求他們能勝任其它各個(gè)領(lǐng)域的更為廣泛的工作，同時(shí)具有一定的經(jīng)營(yíng)技巧。

　　在這樣的背景下，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）提出的“有效的專業(yè)項(xiàng)目管理者”必須具備的基本能力包括：人力資源管理、溝通管理、時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、綜合管理等若干管理領(lǐng)域。從某種角度說，項(xiàng)目經(jīng)理簡(jiǎn)直就是MBA的另一個(gè)版本。

　　從這個(gè)意義上說，項(xiàng)目管理如此流行的原因可以概括為：項(xiàng)目管理是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）；項(xiàng)目管理是基于團(tuán)隊(duì)工作的；項(xiàng)目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；項(xiàng)目管理通過借助外部資源以有效降低成本；項(xiàng)目管理是柔性的（可變化的）。難怪《財(cái)富》預(yù)測(cè)：項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人的首選職業(yè)。

　　以軟件項(xiàng)目為例

　　現(xiàn)代管理由一種趨向，即從偏愛目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向偏愛過程管理。按德魯克的觀點(diǎn)，企業(yè)的R&D部門，是知識(shí)型組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新典范，特別是軟件開發(fā)組織。而軟件工程的過程屬性可以說是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的典范。

　　軟件工程可以說是最忠實(shí)地在項(xiàng)目管理、工程方法的路線上艱苦求索的領(lǐng)域。但令人苦惱的是，軟件工程似乎每每遭遇失靈的窘境。自從1969年“軟件危機(jī)”成為一個(gè)學(xué)術(shù)術(shù)語以來，克服軟件危機(jī)的努力一直在“工程項(xiàng)目管理”的認(rèn)識(shí)框架下進(jìn)行，比如結(jié)構(gòu)化軟件方法，原型化軟件方法和面向?qū)ο蟮能浖�工程方法�?

　　人們普遍認(rèn)為，軟件的開發(fā)效率、可用性和質(zhì)量，最終取決于軟件的需求分析。如果對(duì)一個(gè)系統(tǒng)的需求描述有缺陷，那么軟件無論如何也不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

　　認(rèn)為軟件是一個(gè)按照需求分析的結(jié)果所建立的模型進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程，無疑是一種工程方法。工程方法的最大特征就是，先有設(shè)計(jì)，然后有作品。

　　軟件工程管理引起廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期。當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部曾立題專門研究軟件項(xiàng)目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項(xiàng)目是因?yàn)楣芾聿簧贫�引起，而并不是因�(yàn)榧夹g(shù)實(shí)力不夠，進(jìn)而得出一個(gè)結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項(xiàng)目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。這個(gè)結(jié)論非常重要。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。

　　軟件項(xiàng)目失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個(gè)好的軟件開發(fā)過程；沒有一個(gè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴(yán)格；沒有經(jīng)常注意改善軟件過程；對(duì)軟件構(gòu)架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制等等。在關(guān)系到軟件項(xiàng)目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計(jì)、項(xiàng)目規(guī)劃、進(jìn)展控制、需求變化和風(fēng)險(xiǎn)管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。

　　雖然軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，軟件是知識(shí)產(chǎn)品，進(jìn)度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證。其次，軟件系統(tǒng)復(fù)雜程度也是超乎想象的。但軟件項(xiàng)目管理的工程特征并沒有改變，軟件工程的分析-綜合架構(gòu)并沒有改變。

　　如果在這個(gè)層面看待項(xiàng)目管理，的確沒有任何可以激動(dòng)的地方。一切只不過是干起來更加迅速，集成度更高、復(fù)雜性更高而已。發(fā)現(xiàn)過程的重要性，只相當(dāng)于重新審慎地注意到了細(xì)節(jié)。

　　應(yīng)當(dāng)說，MIT于20世紀(jì)80年代提出的“軟件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正確的方向，即項(xiàng)目賴以存在、展開的組織的成熟度。這是一個(gè)全新的視角。工程問題很容易被簡(jiǎn)化為工具是否銳利的問題，即簡(jiǎn)化為一個(gè)根據(jù)目標(biāo)演繹的過程。工程失敗也可以從項(xiàng)目管理上尋找原因。但組織的成熟水平，的確是一個(gè)好的探索方向。

　　CMM首先不是單純地考察項(xiàng)目，而是考察組織，以及組織的演進(jìn)。一個(gè)組織如果通過項(xiàng)目獲得了能力的提升，比如越來越標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的軟件過程；越來越可以預(yù)測(cè)的軟件過程；軟件項(xiàng)目的優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的可感知的過程等等，都體現(xiàn)了組織的成熟性。

　　CMM強(qiáng)調(diào)的是組織的能力，而不是項(xiàng)目管理過程中一些更多地以規(guī)則、方法面目出現(xiàn)的東西，比如IDEAL模型，概括了建立一個(gè)成功的過程改善項(xiàng)目的必要步驟，其中I代表Initiating(啟動(dòng))、D代表Diagnosing(診斷)、E代表

　　Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(學(xué)習(xí))。

　　軟件工程的探索把軟件項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn)，從工程本身轉(zhuǎn)向了實(shí)施工程的組織，這就是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的靈魂所在。項(xiàng)目管理不再僅僅是工具，而是關(guān)于組織、關(guān)于組織的成熟程度、關(guān)于組織的能力、關(guān)于組織的智商的學(xué)科和技術(shù)。

　　組織行為的改善，可以視為種群習(xí)性的遷移，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一次孤立的獵食行動(dòng)（項(xiàng)目）。