摘要：文章主要從工程項目管理和成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面介紹了項目成本管理。

　　關(guān)鍵詞：工程項目管理；項目成本；成本管理

　　工程項目是企業(yè)經(jīng)濟、社會效益的源頭，是制約企業(yè)發(fā)展壯大的控制工程。如何運用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理手段對工程項目的各個環(huán)節(jié)進行有效控制管理，最大限度地控制成本、提高社會、經(jīng)濟效益，是擺在企業(yè)面前事關(guān)企業(yè)興衰的重大課題，特別是市場面臨國內(nèi)外企業(yè)同臺競技、競爭更加激烈的今天，加強工程項目管理顯得尤為緊迫。

　　工程項目管理指自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括安全、成本、進度、質(zhì)量及合同管理等。

　　一、組建項目部

　　項目成敗很大程度上取決于人員配置、機構(gòu)的合理設(shè)置，特別是現(xiàn)場管理、工程技術(shù)、經(jīng)營計價等人員更是項目的成本，質(zhì)量，進度控制，能否把經(jīng)營成果找出來、算出來、要回來的關(guān)鍵所在。在人員選用上，應(yīng)按學歷、職稱、實際工作能力相結(jié)合的原則進行綜合考評，側(cè)重專業(yè)業(yè)績和業(yè)務(wù)能力，學歷、職稱作為參考，一專多能者優(yōu)先錄用。在編制上，應(yīng)堅持因事設(shè)崗、以崗定人、定薪；能兼職的不設(shè)專職，能兼管的不單設(shè)部門。對各部門的職能、業(yè)務(wù)范圍及各崗位的責權(quán)利要進一步明確。職能分解縱向到底、橫向到邊，人員分工要不留死角、消除盲區(qū)，實現(xiàn)領(lǐng)導分工明確、各部門職責范圍清楚，做到各崗位該干什么、怎么干、依據(jù)什么標準、實現(xiàn)什么目標要做到心中有數(shù)。

　　二、安全管理

　　項目部成立后首要工作就是成立安全管理組織機構(gòu)，明確分工，責任到人，并根據(jù)所承擔的工程項目特點，制定安全管理制度，進行布置落實。主要措施有：第一，對進入項目部的所有人員進行安全教育，無論是老職工，還是新員工，都要進行考核，合格后方能發(fā)放本項目部安全與健康管理上崗證。第二，要求各專業(yè)針對本項目特點及專業(yè)特點，編制出危險點、危險源、危險面及防護措施，作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容。第三，給予安全員充分的獎懲權(quán)力，加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時處理并落實責任。第四，確保安全專項資金的足額投入，做好安全防護，為現(xiàn)場人員提供良好的安全操作環(huán)境。

　　三、成本管理

　　加強項目成本管理，減支增效，將成為企業(yè)長期追求的經(jīng)營戰(zhàn)略。通常把項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的6個環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

　　（一）建立健全成本管理制度

　　建立健全成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，項目部一成立，就要按簽訂的責任成本預算指標，制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高工程項目成本管理水平的目的。

　�。ǘ�）做好成本預測，確定項目目標成本

　　項目中標后就要搜集各項信息、資料，對項目成本進行預測，確定目標成本。需要搜集的資料主要包括：投標文件，招標答疑紀要，人工及材料市場單價，項目周邊交通及水電布置情況等信息。

　　1、對直接成本進行預測。直接成本包括人工費、材料費、機械費及其他直接費用。

　　（1）人工費。了解當前市場的勞務(wù)行情及工人的社會平均工資水平，考慮趕工因素，確定人工單價，與預算工程量相乘，預測人工費。

　　（2）材料費。分析各項主材、輔材、地材的供應(yīng)地點、運輸方式、購買價及裝卸費等，確定市場單價。以預算中的實物量為依據(jù)，參照材料消耗標準預測材料成本。

　�。�3）機械費。優(yōu)先考慮使用自有機械設(shè)備。如需外租，確定租賃單價之后，根據(jù)實施方案中的機械種類、臺數(shù)、使用時間，結(jié)合項目實際情況進行調(diào)整后，與租賃單價相乘，即可得出機械租賃成本。對于設(shè)備用電成本，可根據(jù)設(shè)備總耗電量與用電單價相乘得出，而機械設(shè)備的耗油成本可以根據(jù)設(shè)備的總耗油量與柴油單價相乘得出。

　　2、對現(xiàn)場臨時設(shè)施成本進行預測。根據(jù)實施方案擬定的現(xiàn)場所需管理人員及二線人員數(shù)量、最高峰工人入場人數(shù)和平均工人駐場人數(shù)、大宗材料的數(shù)量及堆放地點、工期長短等因素，確定臨時設(shè)施的面積、生活用水用電設(shè)施的數(shù)量，即可初步估算出臨設(shè)成本。

　　3、對現(xiàn)場管理費用進行預測。現(xiàn)場管理人員的工資、辦公費、交通費、文明設(shè)施費及檢驗試驗費等因無定額可循，可參考以往項目中包干控制的歷史數(shù)據(jù)進行預測。

　　4、對風險成本進行預測。應(yīng)考慮項目實施中一些不可預見的風險因素，并預測其成本。造成成本風險的因素主要有：不可抗力、項目所在地的物價上漲、相關(guān)政策法規(guī)的變化等。風險成本準確預測的關(guān)鍵是要熟悉實施方案，了解項目特點，并對項目所在地的周邊環(huán)境及當時的物價水平做到心中有數(shù)。

　�。ㄈ�）項目成本計劃

　　先根據(jù)目標成本、實施方案及預算等，確定人工費、機械費；再根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費；根據(jù)項目責任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費。以上費用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，必須確保責任成本降低率的完成。如達不到降低率的要求，可通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法解決。

　　（四）項目成本控制

　　1、加強組織，控制直接成本。

　�。�1）人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制。人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費可參照工程量得出�？刂品嵌�額用工才是控制人工費支出的重點，常將非定額用工按一定比例包含在定額用工中，包干到班組。

　�。�2）材料成本控制。第一，大宗材料招標采購；合理組織運輸，降低運輸成本；考慮資金時間價值，盡量減少資金占用；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。第二，嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度。凡超額使用的材料，由各班組自負費用，節(jié)約的由項目部與班組五五分成，從而提高班組節(jié)約材料的意識。第三，周轉(zhuǎn)材料料具重復使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。第四，輔助材料常采用包干的方法進行管理。

　�。�3）充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，力求提高機械的利用率。設(shè)備選型時，注意一機多用。加強設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。

　　2、加強項目管理，控制項目間接成本。

　�。�1）臨時設(shè)施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料。

　�。�2）項目管理費用。根據(jù)項目規(guī)模及工期長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。

　　（3）工程技術(shù)。技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項技術(shù)措施之中，并注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。

　　（五）項目成本核算

　　項目成本核算在滿足基本核算要求的同時，更注重責任成本的核算。

　　1、人工費核算。根據(jù)工資獎金發(fā)放表、內(nèi)部結(jié)算票據(jù)和項目用工匯總表，編制“工資分配表”，進行工資分配。工資附加費可采取比例分配法；勞動保護費可按標準直接進入成本核銷。對跨期完工的項目，可先預估人工成本，經(jīng)審核后計入項目成本，結(jié)算時沖回。

　　2、材料費核算。必須建立健全嚴格的收、發(fā)、領(lǐng)、存、退制度，定期盤點庫存。

　　3、機械費核算。自有機械設(shè)備所發(fā)生的各項費用，由項目部根據(jù)實際使用情況直接計入成本。租賃機械，每月可按臺班及租賃合同預估。

　　4、其他直接費發(fā)生時直接計入成本。間接費按規(guī)定的核算標準和費用劃分標準核算。

　�。�六）項目成本分析

　　首先進行綜合分析，將實際成本同目標成本、內(nèi)控成本進行比較，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標總的完成情況。其次按成本費用構(gòu)成項目進行分析、比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。

　　1、人工費分析。先將實際成本同計劃成本比較，再參照勞資部門的有關(guān)勞動工資方面的統(tǒng)計資料，找出人工費超支因素及其原因。

　　2、材料費分析。常采用因素分析法分析重要材料物資因用量、單價變化對材料費的影響。還應(yīng)進行材料定額的變動、廢舊料利用情況、操作工藝變動對材料費影響的分析等。

　　3、機械使用費分析。將內(nèi)控計劃數(shù)與實際數(shù)相對比，然后進行價格、數(shù)量分析，找出企業(yè)自有及租賃機械使用上的節(jié)約或浪費。

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　　考核評價是成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中有貢獻的人員，給予相應(yīng)獎勵，讓受獎?wù)吒械街档酶冻�，讓旁觀者眼紅。對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員，給予相應(yīng)的處罰，罰要讓當事者刻骨銘心、既丟人又丟錢。只有獎罰分明，才能有效調(diào)動每一位員工完成內(nèi)控成本的積極性，切實提高全員參與成本控制的積極性。

　　四、進度管理

　　如何處理進度與成本的關(guān)系是項目成本管理工作中的一個重要課題，即進度成本的管理與控制對企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對進度的合理調(diào)整來尋求最佳進度成本，把進度成本控制在最低點。

　　五、質(zhì)量管理

　　質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，但對企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用等4類成本的綜合達到最低值，在確保質(zhì)量的前提下盡可能地降低項目成本。

　　六、合同管理

　　市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，企業(yè)的經(jīng)營管理活動實際上也就是簽訂合同、履行合同的過程。強化合同管理，防范各類風險，目前已成為企業(yè)規(guī)范經(jīng)濟運行秩序、堵住效益流失漏洞、確保安全穩(wěn)定發(fā)展的重頭戲。要做好合同管理，應(yīng)著重從以下環(huán)節(jié)下功夫：合同準備；認真嚴謹?shù)暮贤�談判是合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；合同文本應(yīng)盡可能選用國家頒發(fā)的通用性合同文本；合同的簽署和保管環(huán)節(jié)；合同履；合同補充與變更環(huán)節(jié)；合同的結(jié)算與支付環(huán)節(jié)；合同關(guān)系確立環(huán)節(jié)。

　　合同履行是合同管理至關(guān)重要的控制環(huán)節(jié)，應(yīng)做到：第一，讓大家明確項目管理的根本任務(wù)是全面、嚴謹、高效地履行該項目的所有合同、協(xié)議，而不是生產(chǎn)。并讓大家明白生產(chǎn)是基于合同、圍繞實現(xiàn)合同約定、最后又終結(jié)于合同的一個工作過程，其根本目的是為了通過一系列合同行為，取得經(jīng)濟利益，扭轉(zhuǎn)把項目管理的重點僅放在如何組織好生產(chǎn)上的本末倒置思想，以最大程度地減少因履約意識不強而造成的生產(chǎn)轟轟烈烈，而經(jīng)濟效益卻捉襟見肘的偏差。第二，項目部定期召開會議，綜合評價分析各項合同的履行情況，圍繞高效履行合同義務(wù)、行使合同權(quán)利來組織生產(chǎn)，不斷改善和提高履約水平。第三，管理人員須牢固樹立有利于企業(yè)的證據(jù)意識，須克服隨意表態(tài)的不良習慣，所有作業(yè)交底、技術(shù)控制、經(jīng)濟核算及各類通知等，都要采用書面形式。發(fā)給合同對方的書面材料，一定要取得對方人員的簽認并妥善保存。第四，堅持所有履約行為保持恰當?shù)耐该鞫�，既不能向所有人公開，也決不能向所有人不公開，要按照職責權(quán)限的層級范圍實施必要公開。

　　工程項目管理，要根據(jù)本企業(yè)特點、人員結(jié)構(gòu)，本著安全、優(yōu)質(zhì)、高效的原則，制定符合本企業(yè)的管理方法和嚴謹有效的切實可行的規(guī)章制度，并切實貫徹執(zhí)行，同時充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)出企業(yè)的品牌，使企業(yè)立于不敗之地。

　　參考文獻：

　　丁士昭等。建設(shè)工程項目管理[M]。中國建筑工業(yè)出版社，2007。