摘要：文章從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，并對此進行了有益探索。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；進度控制

　　一、引言

　　在工程項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，中國石油天然氣管道第二工程公司歷來十分重視，1993年在全國建筑行業(yè)中首家通過GB/T19002質(zhì)量體系認證；對于投資控制，公司有以大預(yù)算管理為核心的相應(yīng)制度和管理辦法；工程項目的進度管理，是施工管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有重要地位和作用。本文從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法。

　　二、施工進度管理的地位與作用

　　工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益。以筆者參與建設(shè)的神華煤直接液化項目廠外供水管線為實例，這個工程自2005年6月12日開工，同年9月25日主體完工；用1個月的時間完成線路214處連頭、41座閥門工藝系統(tǒng)的安裝，最終神華煤直接液化項目廠外供水管道工程西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線貫通，有力地保障了煤液化項目總體目標的實現(xiàn)。2006年8月29日交工驗收完畢，至此，合同關(guān)閉。

　　進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。

　　三、影響工程進度的因素分析

　　對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。在諸多的因素中，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：

　　第一，對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。例如，過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程施工的工作不協(xié)調(diào)；對施工條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

　　第二，項目參加人員的工作失誤。例如，設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。

　　第三，不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

　　四、項目進度管理需要做好的工作

　　第一，建立項目管理的模式與組織架構(gòu)，優(yōu)化組合人力資源。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。例如，神華項目部在人員的組合上進行了優(yōu)化，選用了業(yè)務(wù)精、有奉獻精神的復合型管理人員。項目部定員15人，其中項目領(lǐng)導4人，管理人員11人。項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理除要完成日常工作外，還要充當市場開發(fā)人員，擠出時間積極承攬其他工程。

　　第二，構(gòu)建高效和諧團隊。項目部選用兩個整編機組，外加一個分包機組，組成項目部三個管線安裝機組，主要承擔管線的組對、焊接和連頭任務(wù)；根據(jù)工程量，項目部還先后組建了土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線、線路、閥室以及站場的土建任務(wù)；電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務(wù)；綜合機組主要承擔管線的內(nèi)外防腐補口、管線下溝任務(wù)；防腐機組主要承擔整個管線的內(nèi)外防腐任務(wù)。

　　第三，制定一個切實可行的工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

　　第四，以先進的機械設(shè)備資源為保證。在設(shè)備管理上根據(jù)工程需要，投入了一定的機械設(shè)備力量，這是決定項目施工進度的重要基礎(chǔ)。例如，為建設(shè)神華管道精品工程，中國石油天然氣管道第二工程公司在東勝專項投資百萬元建成一條國內(nèi)最先進、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末防腐作業(yè)線。這些都為保證工程進度提供了硬件保障。

　　五、神華煤直接液化項目的具體做法

　　在工程施工中，中國石油天然氣管道第二工程公司項目部以施工進度為核心，以費用控制、質(zhì)量、HSE為保障，全面推進各項工作，成效顯著。

　　（一）進度控制

　　項目部經(jīng)營計劃人員根據(jù)工程量和業(yè)主規(guī)定的工期進行合理計劃，經(jīng)過對任務(wù)量的WBA分解，制定出切實可行的三周滾動計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實現(xiàn)，項目部在工程尚未開工前便制定了經(jīng)濟責任制，并討論通過，形成了透明度高、可操作性強的經(jīng)濟責任制，對在施工中表現(xiàn)突出的機組及時進行獎勵，及時兌現(xiàn)經(jīng)濟責任制；對在施工中出現(xiàn)的矛盾，項目部本著從大局著想，求同存異、及時做好機組的思想工作，打消職工的各種顧慮；保證材料的及時供應(yīng)；及時解決施工中存在的各種技術(shù)問題。由于措施得力，使施工進度得到了有力保障。

　　（二）費用控制

　　控制方式采用“費用包干透明式”管理，即結(jié)合工程實際，按合同價格進行造價分解，首先確定目標利潤值，以利潤目標為基礎(chǔ)，各分項施工單元以費用包干方式進行施工管理經(jīng)營控制。在人員方面，減少外雇民工的使用，充分挖掘內(nèi)部潛力；在設(shè)備方面盡量減少外雇設(shè)備的租賃，并且對外雇車輛進行嚴格管理，充分發(fā)揮其作用，減少待工等現(xiàn)象的發(fā)生。在成本材料采購方面，成立采購小組，成員由經(jīng)營、財務(wù)、物資、技術(shù)四個部門組成，通過工程材料在線分析、物料導向排程，從而制定MRP物料需求規(guī)劃，對各種大宗材料采購進行貨比三家，談價、壓價，最終實現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)價廉”的目的，為項目部節(jié)約了大筆資金。

　�。ㄈ�）質(zhì)量控制

　　工程項目中標后，按照工程項目的質(zhì)量條款，建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標準中的19個質(zhì)量體系要素分解，明確各個體系要素的責任部門，并將各部門在各個質(zhì)量體系要素中的職責進行匯總，形成各個部門的“質(zhì)量管理考核辦法”，在辦法中，按照質(zhì)量職責的每一條款內(nèi)容，規(guī)定其具體的考核內(nèi)容。

　　項目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎(chǔ)知識培訓及下發(fā)有關(guān)施工驗收規(guī)范標準等多種形式向項目部員工傳遞質(zhì)量有關(guān)信息。根據(jù)人、機、料、法、環(huán)五要素的管理理論和對工程施工全過程的一般性分析，對機組員工進行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容，以及ISO9002基礎(chǔ)知識、標準有關(guān)要求。

　�。ㄋ模〩SE控制

　　在項目之初，首先建立一個組織嚴密、目標和職責明確、行為高效的項目HSE管理體系，該體系主要包括HSE方針和目標、組織管理機構(gòu)、職責劃分、項目HSE計劃和手冊、現(xiàn)場HSE控制程序文件等，同時明確各個崗位的HSE管理職責。項目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責任人、專職HSE管理人員開展HSE工作的核心力量，各機組長是HSE管理職責落實的重點。

　　由項目經(jīng)理或項目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關(guān)人員，根據(jù)神華管道工程施工現(xiàn)場的自然環(huán)境和社會環(huán)境，以及施工中采用的施工工藝、設(shè)備、設(shè)施、資源等，識別和確定出在施工組織的全過程中，不同時期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進行歸納和整理，確認常見和潛在的危害因素。

　　六、項目進度計劃的檢查與評價

　　在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。

　　當工程進度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標網(wǎng)絡(luò)計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序，改變某些工作的邏輯關(guān)系，縮短某些工作的持續(xù)時間等，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。

　　七、結(jié)束語

　　神華管道工程在項目管理方面進行了很多嘗試，特別是很好地協(xié)調(diào)了施工進度管理在項目管理中的地位和作用，保證了工程的順利完工，取得了較好的經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益。