不到一年的時間里，在集團(tuán)公司指揮部的綜合評比中，先后獲得一季度綜合第二名，二、三季度綜合、質(zhì)量第一名；在短短11個月的時間內(nèi)，共不到一年的時間里，在集團(tuán)公司指揮部的綜合評比中，先后獲得一季度綜合第二名，二、三季度綜合、質(zhì)量第一名；在短短11個月的時間內(nèi)，共計完成施工產(chǎn)值近3億元，多次獲得武廣公司、外方監(jiān)理以及集團(tuán)公司指揮部的好評。——這，就是中鐵十一局五公司武廣XXTJI標(biāo)項目部。

　　如此“風(fēng)光”的背后，又有誰能想到：一年多前，這個全長17.67公里，總投資4億多元的項目部，由于施工圖及紅線交地晚等原因，工程進(jìn)展緩慢，在五個子公司項目部里幾近墊底。2007年初，具有豐富管理經(jīng)驗的專職董事汪滿建領(lǐng)銜出征，來到鄂南山區(qū)的赤壁。面對領(lǐng)導(dǎo)的期盼，員工的期望和天寒地凍的施工現(xiàn)狀，風(fēng)塵仆仆從貴州項目趕來的汪滿建，倍感責(zé)任重大。

　　超前“預(yù)控”搶先機(jī)“預(yù)控”強(qiáng)調(diào)的是把矛盾解決于發(fā)端之時，搶占解決矛盾的先機(jī)，汪滿建深諳此道。針對前期工作中的問題，汪滿建深知：只有迅速采取措施，預(yù)控在先，防患未然，才能奠定“突出重圍”的根基。為此，他利用一周時間，先后召開了職工大會，以及項目、隊兩級黨員大會，講清形勢，分析問題，形成了“要么不干，要干就干最好”的共識，迅速統(tǒng)一了員工思想。在此基礎(chǔ)上，他又根據(jù)集團(tuán)公司“新經(jīng)濟(jì)政策”要求，修改完善了一系列項目管理制度，如出臺了項目績效考核辦法，將員工除基本工資外的各種收入與考核結(jié)果捆綁掛鉤……而這種思想政治工作和經(jīng)濟(jì)杠桿的聯(lián)動，凝聚了人心，穩(wěn)定了隊伍，吹響了下一步大干快上的號角。

　　但是“工欲善其事，必先利其器”，在隊伍穩(wěn)定“預(yù)控”之后，汪滿建又針對資源配置不足的矛盾，經(jīng)過經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析比較，在項目管區(qū)增加了1個拌和站，8臺變壓器，以及高峰期確保180多臺鉆機(jī)正常施工等；原來的便道標(biāo)準(zhǔn)低，下雨時陷車是常事，有時甚至造成斷樁后果，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。為徹底解決這一矛盾，項目部舍得投入，對便道進(jìn)行了“升級改造”，打通了“糧草通道”……“必須實事求是，科學(xué)合理地上齊配足要素資源，這樣才能自由伸展‘拳腳’，要素該配的不配足，看似節(jié)約成本，實則貽誤戰(zhàn)機(jī)，從而造成更大的浪費(fèi)！”談起這些，汪滿建深有感觸。而正是這些要素“預(yù)控”措施的實施，為五公司“后發(fā)制人”奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　而要想搶在時間的前面，還必須冷靜分析，先人一步，防患于未然。樁基是施工的第一步，進(jìn)度跟不上，后續(xù)工序就無異于緣木求魚。汪滿建初到工地時，一半的作業(yè)面甚至連樁機(jī)都沒有上場，而此時其他管段，早已是熱火朝天，一日千里……此時，離2008年6月15日的架梁節(jié)點期限只有不足16個月。再不采取超常措施，“預(yù)控”這一迫在眉睫的工期矛盾，勢必將危及五公司乃至集團(tuán)公司聲譽(yù)。2007年2月中旬，已是鄰近春節(jié)，周邊的村民們已在陸續(xù)置備年貨，職工想回家團(tuán)聚，農(nóng)民工更想回家過年。但時不我待，非常時期必須要有非常舉措，面對工期矛盾，汪滿建提前同協(xié)作隊伍簽訂了機(jī)械上場合同，提前做好思想“預(yù)控”，毅然決定春節(jié)期間項目照常施工。整個春節(jié)除了正月初一休息一天外，1000多名員工和勞務(wù)工加班加點，晝夜奮戰(zhàn)。曾經(jīng)一度沉寂的工地，白天車水馬龍，機(jī)械轟鳴，晚上燈火通明，干勁沖天，好一幅大干快上的“春景圖”！“桃李不言，下自成蹊”，面對五公司項目悄然發(fā)生的變化，鐵道部副部長盧春芳來了，武廣公司的領(lǐng)導(dǎo)來了，咸寧赤壁等地方政府領(lǐng)導(dǎo)來了，集團(tuán)公司和五公司的領(lǐng)導(dǎo)來了，他們以由衷的贊許，給鏖戰(zhàn)中的員工們平添了繼續(xù)戰(zhàn)勝困難的信心和力量。

　　過程“嚴(yán)控”保戰(zhàn)機(jī)項目既是形象的窗口，也是利潤的源泉，而利潤則是企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營活動成果的價值表現(xiàn)。作為第一責(zé)任人，汪滿建深知，每一個項目就是我們創(chuàng)造最大利潤的“戰(zhàn)機(jī)”，管理不當(dāng)，就有可能坐失良機(jī)，甚至面臨危機(jī)。而只有把科學(xué)管理真正落到實處，把不該花的錢省下來，把該賺的錢掙回來，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)最大力量，才能上不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)，下不負(fù)職工，才能忠誠企業(yè)，保住“戰(zhàn)機(jī)”。

　　2007年3月，汪滿建在簽署設(shè)備使用統(tǒng)計表時，細(xì)心的他發(fā)現(xiàn)一個分部的報表竟然在2月29日、30日還有機(jī)械作業(yè)簽認(rèn)單，而2月份的日歷天數(shù)只有28天！面對這一性質(zhì)惡劣的虛報事件，一向冷靜的汪滿建發(fā)火了，兩個直接當(dāng)事人被通報批評，并分別受到了1000元的處罰。“汪經(jīng)理不僅管得細(xì)，而且不怕得罪人，敢動真格，這樣的領(lǐng)導(dǎo)讓人服氣！”項目員工們坦言。而黨工委副書記林世球在談到項目的科學(xué)管理時，也深有感觸地說：“項目部從施工勞務(wù)隊伍的選擇、大型設(shè)備的引進(jìn)、大宗物資的采購，都是嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，重大事項都是集體決定，有問題擺到桌面，大家都暢所欲言，如在砂石料采購和粉煤灰采購時，都是在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，公開招標(biāo)，不僅保證了質(zhì)量，也比其他單位節(jié)省。”在物資設(shè)備管理中，每天材料消耗下午四點統(tǒng)計，次日早會匯報，做到日清月結(jié)；在設(shè)備管理上，由于管線長，設(shè)備進(jìn)出頻繁，極易出現(xiàn)管理漏洞，為此，項目部對所有機(jī)械設(shè)備實行編號制，專人監(jiān)督，現(xiàn)場跟蹤，并完善臺班臺帳稽核制；在“平時我的電話很少，一般性問題都會在下面得到妥善解決。作為項目經(jīng)理，我也要給自己畫好圈，該自己管的管好，該其他班子成員管的協(xié)調(diào)好，大家各司其職，才能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，項目才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)！

　　注重管理細(xì)節(jié)，恪守制度剛性，為實現(xiàn)項目科學(xué)運(yùn)行和效益最大化創(chuàng)造了良好條件。但僅有這些還不夠，還必須有良好的平臺，貫徹管理意圖，迅速形成執(zhí)行力。為此，汪滿建推行了“三個一”的會議制度：每天召開一次早會，每周各分部召開一次調(diào)度會，每月召開一次月工程總調(diào)度例會。這些看似煩瑣，但實事求是，主題明確的定期工作會，既在第一時間里解決了不斷出現(xiàn)、紛繁蕪雜的施工現(xiàn)場問題，也使項目上下明確了該干什么，該怎么干，大大提高了管理效率，使五公司項目部不斷行進(jìn)在爭先創(chuàng)優(yōu)的快車道上……

　　全員“聯(lián)控”顯生機(jī)俗話說，“一片籬笆三根樁，一個好漢三個幫”。談到項目當(dāng)前取得的成績，汪滿建總是說：“都是以前的基礎(chǔ)打得好，工作都是大家干的！”那么，五公司項目部這個“大家”到底怎樣呢？用項目部辦公室姜主任的話說，“我們之所以能有的成績，得益于益于各部門齊抓共管，得益于各工區(qū)執(zhí)行到位”！在項目部班子成員里，黨工委副書記、副經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)盡管都是快50歲的人了，但為了能打“翻身仗”，施工高峰時他們一天只休息五六個小時，有時候甚至通宵達(dá)旦奔忙在工地上。在老同志榜樣作用的激勵下，青年人才茁壯成長，很快挑起了大梁。徐迪，是一名畢業(yè)才兩年的技術(shù)干部，7月份正是施工大干時，他為了不影響工作，不顧關(guān)節(jié)手術(shù)后的疼痛，連續(xù)兩個晝夜值班。像這樣的典型事跡，在這個項目部還有很多很多。

　　“眾人拾柴火焰高”，正是全體員工這種忠誠企業(yè)，敬業(yè)奉獻(xiàn)的寶貴精神，使五公司項目部在集團(tuán)公司武廣客運(yùn)專線五個子公司中異軍突起，后來居上。