對于企業(yè)文化建設，我認為企業(yè)應該解決三個方面的關系：

　　一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

　　二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

　　三、企業(yè)文化和不同文化之間的關系。

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個企業(yè)都應該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

　　海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

　　我們所認識的企業(yè)文化，意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業(yè)大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

　　如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

　　企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

　　海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應該成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

　　企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神

　　企業(yè)文化應該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

　　我認為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關心。最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個人的創(chuàng)新是最重要的。

　　把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了�，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。企業(yè)要從組織結構上使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價值的，人人與市場結合起來，這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

　　為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

　　如果每個人與市場不結合在一起，在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化的經(jīng)濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合在一起。

　　《國富論》歸根結底的觀點是市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。只有調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

　　美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

　　企業(yè)文化與不同文化的關系

　　如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了這個國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：

　　一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同。像海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

　　從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術人員都是當?shù)氐谋就粱�的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當?shù)厝耍�與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

　　海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹�阿根塞州，在沃爾瑪�(shù)目偛颗赃厴淞艘粋�廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

　　這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當?shù)氐穆蓭熥稍�，說的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了，并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

　　以上是海爾發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領導人要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

　　海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。