案例

　　L先生曾負(fù)責(zé)了一個(gè)航空領(lǐng)域的大型數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目，在此項(xiàng)目一期的時(shí)候，各類問題層出不窮，項(xiàng)目組疲于應(yīng)付，四處救火：

　　在項(xiàng)目中，L先生與各項(xiàng)目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。甚至連項(xiàng)目開發(fā)人員自身對(duì)項(xiàng)目整體情況也沒有清楚的認(rèn)識(shí)，而只管自己那一部分，對(duì)其他工作則不聞不問；項(xiàng)目一旦開始，直到項(xiàng)目結(jié)束才能準(zhǔn)確知道產(chǎn)品情況。整個(gè)開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項(xiàng)目組成員無法把握準(zhǔn)確進(jìn)度，無法保證項(xiàng)目質(zhì)量。

　　到了項(xiàng)目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進(jìn)度過慢，不得已加班加點(diǎn)，倉促交工，項(xiàng)目質(zhì)量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護(hù)的工作量甚至超過了開發(fā)，導(dǎo)致系統(tǒng)維護(hù)成本過大。用戶抱怨頗多，維護(hù)人員更是怨聲載道。

　　在項(xiàng)目交工時(shí)，客戶提出運(yùn)輸模塊提供的信息無法滿足制作報(bào)表的要求，并抱怨這個(gè)變更早就通知過項(xiàng)目組，可L先生作為項(xiàng)目經(jīng)理竟然全然不知，結(jié)果是來回扯皮。

　　開發(fā)人員在設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)開賬模塊時(shí)描述了實(shí)現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時(shí)間，只是粗粗地寫了設(shè)計(jì)，就去編碼。等編碼結(jié)束時(shí)，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴(yán)重。

　　在此項(xiàng)目的二期時(shí)，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強(qiáng)對(duì)需求、計(jì)劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉(zhuǎn)，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項(xiàng)目成員對(duì)文檔敷衍了事，認(rèn)為只是走走過場(chǎng)而已。

　　L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，L先生的項(xiàng)目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時(shí)，缺乏的是一種項(xiàng)目組各個(gè)層面間的溝通機(jī)制，而加強(qiáng)溝通管理應(yīng)是實(shí)施成功項(xiàng)目管理的必由之路。

　　困惑源自缺乏溝通

　　企業(yè)在實(shí)施CMM過程中，所遇到的阻力會(huì)來自于方方面面。增強(qiáng)正向的推進(jìn)力，弱化逆向的阻力，對(duì)于過程改進(jìn)的成功至關(guān)重要。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調(diào)起著決定性作用，這就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的溝通管理。

　　項(xiàng)目經(jīng)理是溝通項(xiàng)目層和管理層的橋梁，是項(xiàng)目溝通的焦點(diǎn)所在。對(duì)于CMM的貫徹實(shí)施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致?lián)碜o(hù)，但是項(xiàng)目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會(huì)增強(qiáng)企業(yè)整體推進(jìn)CMM實(shí)施的動(dòng)力。

　　CMM實(shí)施的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理以實(shí)際問題驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該明白過程改進(jìn)的意義，認(rèn)識(shí)到過程改進(jìn)工作正是為項(xiàng)目服務(wù)的，是使項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的可靠保證。而不單單是被動(dòng)地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應(yīng)該把這種認(rèn)識(shí)通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項(xiàng)目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項(xiàng)目層成為推進(jìn)CMM實(shí)施的動(dòng)力。

　　CMM實(shí)施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會(huì)相對(duì)混亂，對(duì)正在運(yùn)行的項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生某些負(fù)面的影響。最直接的表現(xiàn)就是會(huì)帶來額外的工作量，產(chǎn)生很多事務(wù)性管理工作，這樣容易使相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時(shí)地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進(jìn)對(duì)項(xiàng)目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅(jiān)持下去，最大程度地避免這種情緒的強(qiáng)化和蔓延。只要是真正的實(shí)施過程改進(jìn)，項(xiàng)目組成員會(huì)在潛移默化中體會(huì)到CMM的益處。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)看到項(xiàng)目質(zhì)量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會(huì)發(fā)自內(nèi)心地支持這種過程改進(jìn)。

　　對(duì)于項(xiàng)目的SQA（軟件質(zhì)量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強(qiáng)配合意識(shí)，不斷強(qiáng)化與項(xiàng)目組的溝通。質(zhì)量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們就應(yīng)該高高在上，與項(xiàng)目脫節(jié)。開發(fā)人員是直接為客戶服務(wù)的，質(zhì)量和配置人員實(shí)質(zhì)上是間接地為客戶服務(wù)，都是為了項(xiàng)目的成功和企業(yè)的長久發(fā)展。配合意識(shí)的增強(qiáng)體現(xiàn)在深入了解項(xiàng)目經(jīng)理改進(jìn)過程的需求，根據(jù)實(shí)際需要開展質(zhì)量工作，爭(zhēng)取在局部先有所突破，進(jìn)而一步步地?cái)U(kuò)大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發(fā)人員，通過有效地溝通來開展質(zhì)量宣傳，多方了解反饋意見，促進(jìn)自己的工作。CMM過程改進(jìn)需要用不斷的成功來推動(dòng)。QA（質(zhì)量保證）成員通過不斷的溝通，一點(diǎn)一滴的向大家展現(xiàn)出CMM的改進(jìn)效果，進(jìn)而使大家認(rèn)可過程改進(jìn)，減少阻力。

　　在CMM環(huán)境下，項(xiàng)目管理的目的同樣是實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目目標(biāo)。在這個(gè)過程中，一般認(rèn)為把計(jì)劃做得詳實(shí)、細(xì)致，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)嚴(yán)格控制，項(xiàng)目就能取得成功，這其實(shí)是項(xiàng)目成功的最基本條件。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，有70%以上的失敗項(xiàng)目，不是因?yàn)橛?jì)劃不周詳，也不是控制不到位，而是因?yàn)轫?xiàng)目某些資源無法及時(shí)、充足利用。而這直接與溝通不利有關(guān)。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中一定要花至少75%以上的時(shí)間來與項(xiàng)目各方干系人進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點(diǎn)，項(xiàng)目就成功了一半。