體制的障礙使國內(nèi)工程項(xiàng)目管理公司只能先從國外曲線發(fā)展，在中國實(shí)現(xiàn)EPC的路還很長，“中國人有時(shí)會(huì)說明天怎么樣，但是在那邊時(shí)間單位可能會(huì)以年來計(jì)。”

　　天津藍(lán)巢工程項(xiàng)目管理有限公司（下稱“藍(lán)巢”）的負(fù)責(zé)人，在談到公司在南亞承接的一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者感嘆。

　　該南亞項(xiàng)目的總承包商是國內(nèi)一家國字號企業(yè)，具有一定的國際工程獲取能力和總包管理經(jīng)驗(yàn)。藍(lán)巢在國內(nèi)以火電建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理為主業(yè)，被這家國字號公司聘為工程的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)提供商。

　　中國企業(yè)在海外進(jìn)行總承包和施工承包等模式并不鮮見，但提供項(xiàng)目管理這種服務(wù)方式的，藍(lán)巢還是第一單。

　　藍(lán)巢正在朝著國際EPC（設(shè)計(jì)-項(xiàng)目管理-建設(shè)）市場發(fā)展，這是他們判斷國內(nèi)工程投融資體制和工程建設(shè)體制的現(xiàn)實(shí)情況之后的舉措，他們期望在海外市場開拓一片天地。

　　目前國內(nèi)有很多類似這樣的工程項(xiàng)目管理公司期望向EPC方向轉(zhuǎn)型，但體制是他們必須逾越的一道障礙。

　　南亞嘗試

　　從簽合同開始，藍(lán)巢就感覺到了在國外做項(xiàng)目和國內(nèi)的不同。

　　在國內(nèi)，合同的效用發(fā)揮不很明顯，合同雙方聚焦工程實(shí)現(xiàn)得更多一些，大都會(huì)創(chuàng)造條件促進(jìn)合同“圓滿”完成，能夠“諒解”對方的地方很多。

　　但是在國外做項(xiàng)目，工程每走一步都應(yīng)符合合同。一旦某個(gè)事情合同沒寫，承包商可以且很可能拒絕去做。

　　此外，處于發(fā)展中的國家，對勞動(dòng)力進(jìn)入大都有法律限制。而同時(shí)，在當(dāng)?shù)孬@得優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力卻很困難，特別是組織大容量、高參數(shù)火電機(jī)組的施工隊(duì)伍更不容易。

　　在時(shí)間觀念上、在對待國人非常認(rèn)可的獎(jiǎng)罰辦法上、在文明施工標(biāo)準(zhǔn)上，國外和我們也有很大的區(qū)別。

　　藍(lán)巢有一套自己開發(fā)的管理信息系統(tǒng)e-MIS，這套系統(tǒng)可以遠(yuǎn)程協(xié)助辦公，并能夠?qū)崟r(shí)地監(jiān)測各個(gè)現(xiàn)場的情況。在國內(nèi)這套系統(tǒng)發(fā)揮了很大的作用，完全可以在同一個(gè)平臺上遠(yuǎn)程辦公。但國外的網(wǎng)絡(luò)水平很不均衡，個(gè)別地區(qū)還無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公的環(huán)境，造成了項(xiàng)目管理成本的增加。

　　EPC模式

　　國際上成熟的EPC模式，一般是工程公司或者項(xiàng)目管理公司發(fā)起項(xiàng)目，進(jìn)行前期規(guī)劃、協(xié)調(diào)融資、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理、運(yùn)維的全過程。

　　房地產(chǎn)業(yè)無疑是工程建設(shè)項(xiàng)目EPC模式的典型，類似戴德粱行這樣的企業(yè)，貫通了建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)融資、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理、運(yùn)維全過程。在國外，他們組織地產(chǎn)公司拿地、工程招標(biāo)、設(shè)計(jì)招標(biāo)、組織監(jiān)理、出售房子、管理物業(yè)，成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)主導(dǎo)。當(dāng)然，在中國拿地這個(gè)環(huán)節(jié)它們鮮有參與。

　　在國外，工程項(xiàng)目的業(yè)主和投資者常常是分離的，而業(yè)主和項(xiàng)目管理公司也是分離的。在國內(nèi)則通常由業(yè)主融資，并進(jìn)行項(xiàng)目管理。

　　美國巨頭柏克德（BECHTEL）是大型工程項(xiàng)目建設(shè)EPC模式的典型代表，年合同金額達(dá)到160億美元。

　　國際上大的項(xiàng)目管理公司往往是組合型的。既做項(xiàng)目管理，又做采購等項(xiàng)目。如柏克德在南海石化項(xiàng)目，既做總包，又做項(xiàng)目管理承包。

　　體制束縛

　　天津道特公司的一位員工認(rèn)為，“柏克德們”的價(jià)格太貴，而且穿著西服過來的這些“洋人”未必適合中國。他舉了天津一家體育場館的例子，這家場館總的項(xiàng)目管理費(fèi)用達(dá)到了1000萬元，而“洋咨詢”只派了兩個(gè)專家，用一年的時(shí)間完成。

　　在國內(nèi)，以獨(dú)立的法人運(yùn)作的專業(yè)化項(xiàng)目管理公司還不是很多。但他們都看好國際同行的EPC模式，成為中國式的柏克德是這些企業(yè)共同的夢想。

　　目前，國內(nèi)的大型項(xiàng)目建設(shè)大部分為國家或國有機(jī)構(gòu)投資，并且是業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理。

　　中國建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)副會(huì)長吳濤認(rèn)為，盡管發(fā)改委很早就提出了投資體制改革的問題，但是阻力很大，矛盾很多。各地出于地方利益和個(gè)人利益盲目投資，滋生腐敗也很常見。很多地方搞形象工程，中途沒錢了，讓企業(yè)墊資，從而拖欠農(nóng)民工的錢。很多企業(yè)也因此被拖垮。這些都是體制的原因，同時(shí)也是項(xiàng)目管理能力的問題。

　　業(yè)主對于項(xiàng)目管理的獨(dú)攬，使得EPC模式無法在國內(nèi)得以發(fā)展。

　　同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)院米黎鐘博士在建設(shè)施工領(lǐng)域和火電建設(shè)方面有一定研究，他告訴記者，中國的工程建設(shè)體制在某種程度上說是在鼓勵(lì)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)做大預(yù)算，造成工程造價(jià)居高不下。他認(rèn)為，隨著中國建設(shè)體制的改革，大業(yè)主對成本敏感性越來越強(qiáng)，各個(gè)環(huán)節(jié)市場化和競爭程度越來越高，未來的EPC模式將成為大型工程投融資與建設(shè)項(xiàng)目主導(dǎo)經(jīng)營模式，但是這個(gè)過程需要5~8年時(shí)間，國內(nèi)項(xiàng)目管理公司將擁有很多機(jī)會(huì)。由于更熟悉中國市場，并且價(jià)格更低，國內(nèi)工程公司、項(xiàng)目管理公司將會(huì)在中小型項(xiàng)目以及一些特色項(xiàng)目上首先獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。