本文中提到的項(xiàng)目管理指承建單位內(nèi)部的項(xiàng)目管理。關(guān)于項(xiàng)目管理，PMI（項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）有明確的定義，這里不再敘述。

　�。�1）性質(zhì)不同

　　項(xiàng)目管理是承建單位組織內(nèi)部的活動(dòng)，IT監(jiān)理是承建單位外部的第三方活動(dòng)。

　　由于項(xiàng)目管理是組織內(nèi)部的活動(dòng)，項(xiàng)目管理者必然會(huì)受到組織內(nèi)部的種種制約，影響其項(xiàng)目工作的開展。具體表現(xiàn)為：項(xiàng)目管理這首先是對(duì)自己的直接上司（或本公司）負(fù)責(zé)，當(dāng)承建單位與建設(shè)單位利益一致時(shí)，這種關(guān)系不會(huì)給建設(shè)單位帶來危害。

　　但當(dāng)二者利益不一致時(shí)，項(xiàng)目管理者必然會(huì)站在本單位一邊，從而使建設(shè)單位的利益受到影響。由于監(jiān)理是第三方的活動(dòng)，不受建設(shè)單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時(shí)的“中立”、“公正”地位。

　　此外，在承建單位內(nèi)部，往往是多項(xiàng)目并行，經(jīng)常出現(xiàn)人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項(xiàng)目在資源上得不到保證，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量產(chǎn)生影響而項(xiàng)目管理者卻無能為力。監(jiān)理是以項(xiàng)目本身為中心，不管承建單位內(nèi)部發(fā)生什么情況，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)處理發(fā)現(xiàn)的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現(xiàn)象的發(fā)生。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員必須站在客觀公正的立場(chǎng)上，時(shí)刻以項(xiàng)目為中心，為項(xiàng)目服務(wù)，防止一切不利于項(xiàng)目的事情發(fā)生。

　　在我們的監(jiān)理工作中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：在項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，承建單位又承接了另外一個(gè)項(xiàng)目。由于新承接的項(xiàng)目更大，就準(zhǔn)備從該項(xiàng)目組中抽調(diào)人員參與新項(xiàng)目。上述人員調(diào)整計(jì)劃在公司內(nèi)部已經(jīng)過批準(zhǔn)，正在準(zhǔn)備實(shí)施的時(shí)候，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)了上述問題，通過交涉制止了這種現(xiàn)象的發(fā)生。

　�。�2）作用不同

　　項(xiàng)目管理的目的是使項(xiàng)目成功，是項(xiàng)目成功的內(nèi)因，監(jiān)理的目的是盡可能促使項(xiàng)目成功，是項(xiàng)目成功的外因。項(xiàng)目能否成功最終取決于項(xiàng)目管理。項(xiàng)目失敗意味著項(xiàng)目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項(xiàng)目的成敗來衡量。

　　衡量監(jiān)理工作的成功與失敗，要看其在項(xiàng)目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責(zé)，對(duì)項(xiàng)目中的問題是否提前預(yù)見、是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)、是否及時(shí)處理等。

　　有些項(xiàng)目成功了，但監(jiān)理可能在其中未起任何作用，項(xiàng)目的成功完全是項(xiàng)目組人員努力的結(jié)果。相反，有些項(xiàng)目雖然是失敗的，但項(xiàng)目監(jiān)理仍然是成功的。原因就在于監(jiān)理方成功地履行了監(jiān)理職責(zé)。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員要正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監(jiān)理在項(xiàng)目中的作用，不能超出職責(zé)范圍干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。

　　在我們的監(jiān)理工作中，有這樣一個(gè)例子：某承建單位在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生了有意的嚴(yán)重違規(guī)行為，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)后及時(shí)向建設(shè)單位進(jìn)行了通報(bào)，并根據(jù)承建單位問題的性質(zhì)向建設(shè)單位提出了“終止合同，取消其開發(fā)資格”的建議，并提出了補(bǔ)救建議。建設(shè)單位在經(jīng)過統(tǒng)籌考慮后決定：令其限期整改，繼續(xù)承擔(dān)開發(fā)任務(wù)。在后續(xù)的開發(fā)過程中，承建單位又先后出現(xiàn)兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設(shè)單位在經(jīng)過考慮后仍然堅(jiān)持原來意見。按照建設(shè)單位的要求，我方采取了一系列的措施，最終項(xiàng)目質(zhì)量基本達(dá)到要求，進(jìn)度延期。從項(xiàng)目本身來說，該項(xiàng)目不能算成功。但我們認(rèn)為該項(xiàng)目的監(jiān)理工作是有成效的、成功的，因?yàn)槲覀兗皶r(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，估計(jì)到了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)向建設(shè)單位提出了合理的建議，同時(shí)又能夠按照建設(shè)單位的要求采取措施取得一定的效果。

　�。�3）責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不同

　　由于項(xiàng)目管理與監(jiān)理對(duì)項(xiàng)目的作用不同，因而承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同：

　　承建單位必須承擔(dān)成本、進(jìn)度和質(zhì)量責(zé)任，監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，不直接承擔(dān)進(jìn)度、成本和質(zhì)量責(zé)任。

　　承建單位在承包項(xiàng)目的同時(shí)也承擔(dān)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。而按照國(guó)際慣例，監(jiān)理單位一般不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的直接責(zé)任，它只是公正地分配建設(shè)單位與承建單位之間的風(fēng)險(xiǎn)。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員時(shí)刻要有明確的責(zé)任區(qū)分意識(shí)，正確判斷某件事情應(yīng)該由哪一方去做，由哪一方負(fù)責(zé)。在涉及到多方合作完成任務(wù)時(shí)，要做到這一點(diǎn)不太容易，但尤其重要。遇到確定不下來或職責(zé)范圍以外的問題，不能自作主張、擅自處理，一定要及時(shí)向相關(guān)方如實(shí)反映情況，共同協(xié)商確定。同時(shí)，對(duì)于分內(nèi)工作，一定要認(rèn)真負(fù)責(zé)、大膽行使職權(quán)。