項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：

　　一、整合資源，合理投入的原則

　　規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元，規(guī)�？涨�，有的集團公司在建隧道400多公里，橋梁3000多孔，有的工程公司在建規(guī)模100億元以上。但我們的生產(chǎn)要素嚴重不足，主要表現(xiàn)是：設備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定全年生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。首先，施工生產(chǎn)的資源宜集中不宜分散，項目管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應集中于項目，項目應成為生產(chǎn)要素的集結(jié)地。要加強一線，保證重點，使管理人員都負具體責任，有可以清楚衡量的業(yè)績。成立很多分片的、不直接承擔具體項目管理責任的機構(gòu)，不僅會造成力量分散、資源閑置，而且往往導致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責任虛化。整合資源應以項目為載體，以形成能力為目標，以專業(yè)化為方向，以能把守安全質(zhì)量關口為原則，以較小的投入產(chǎn)生較大的效應，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理分布和最優(yōu)配置，使有限資源發(fā)揮最大效能。

　　1、設備不夠怎么？要高度重視工裝設備的投入問題。工欲善其事，必先利其器，生產(chǎn)工具的革新推動生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和社會變革。關鍵設備應自主投入，如長大隧道的裝運設備、大噸位梁的制運架設備、無砟軌道的施工設備等，對提升施工能力有重大作用；地質(zhì)超前預報設備、測量試驗檢測設備、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質(zhì)量有保證作用；先進的隧道挖裝機、大功率的旋挖鉆機等能使其他配套設備效能倍增等。對這些關鍵設備均應堅持自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設備、普通設備應充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入。如運輸車輛、常規(guī)的隧道施工設備、一般的橋梁施工設備、土石方施工設備等，原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入，不堪重負�？瓦\專線制架梁設備的投入，要統(tǒng)籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產(chǎn)廠家聯(lián)合自制一部分，通過加快施工進度，加快周轉(zhuǎn)，從其他工點倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠的作用，有資質(zhì)、有技術的橋梁廠可以投標搞一部分。設備是提升我們施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設備配置不是越先進越好，也不是自動化程度越高越好。大型設備均應在充分論證的基礎上按程序報批，避免盲目投入和無序投入。

　　2、人員不夠怎么辦？要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi)，努力盤活存量，充分挖掘內(nèi)部潛力。對收尾項目進行徹底清理，集中力量打殲滅戰(zhàn)，加快銷號，避免胡子工程，實現(xiàn)管理和技術人員盡快轉(zhuǎn)場；對集團公司、工程公司兩級機關人員進行清點，按專業(yè)排隊，將能抽調(diào)出來的管理、技術干部全部充實到施工一線；對新分配學員加強應急培訓，由工程公司總經(jīng)理、總工程師親自授課，使他們盡快掌握規(guī)范標準，熟悉工作程序，進入項目情況，早日擔當重任；對一線骨干人才在政策待遇上予以傾斜，加強思想教育，明確最低工資待遇標準，保證他們安心在項目工作；對新上項目按項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術干部專業(yè)化的要求組建項目部，實現(xiàn)項目的精干高效運轉(zhuǎn)。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內(nèi)相關知名專家擔任長期顧問，對重大技術難題進行咨詢論證把關；根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術人員和大專學生，以應急需；應注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。

　　3、隊伍不好找怎么辦？應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍，嚴管與善待相結(jié)合，形成良好的合作關系，我總結(jié)了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目；水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目；遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由項目部批準，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質(zhì)高，管理能力強的項目；內(nèi)蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍；最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　二、分級管理，優(yōu)勢互補的原則

　　對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項目管理要實，真抓實干；集團公司要準，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要高，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。

　　一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關。總公司、集團公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要眉毛胡子一把抓，出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現(xiàn)象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內(nèi)外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決，及時消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關，推廣四新成果，選購先進、適用的大型關鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術問題，克服現(xiàn)場的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關部委業(yè)務工作的溝通協(xié)調(diào)；建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進行監(jiān)督管理；處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。

　　必須強調(diào)，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標；協(xié)調(diào)外部關系，與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位以及當?shù)卣�府、群眾建立良好的關系等。

　　三、超前謀勢，強化預控的原則

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門科學，必須強調(diào)超前謀勢、方案領先。項目一旦中標，集團公司或工程公司總經(jīng)理、總工程師應拿出一周以上的時間組織相關專業(yè)人員，主要是工程、技術、機電等方面的專家認真踏勘現(xiàn)場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研討對策，擬訂有針對性的、詳盡的施工方案和各種預控措施，解決好這一仗怎么打的問題，確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。

　　1、要高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應渠道的安排，長大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。

　　比如青藏線，就沒有按里程劃分管區(qū)，上了4個單位，2個搞橋，2個搞土石方和路基，項目部有的管一個工區(qū)，有的管2個工區(qū)，施工生產(chǎn)高度專業(yè)化、工廠化，投入不重復，效果很好。因此，施工現(xiàn)場布局如同打仗排兵布陣，態(tài)勢很重要。蔣介石為什么在淮海戰(zhàn)役中一敗涂地？當時他的幾個精銳兵團都集中在中原，黃維兵團在信陽，黃伯韜在安徽，杜聿明、孫元良兵團在徐州，都是戰(zhàn)斗力最強的。正確作戰(zhàn)方案應是守江必守淮，把這幾個重兵集團集中在徐州附近，可是劉峙沒有及時把幾個兵團集結(jié)起來，各自都處于孤立的態(tài)勢。黃維兵團行動遲緩，渡河又沒有架橋，行進途中不設依托，結(jié)果在雙堆集被包了餃子；黃伯韜兵團在行進途中被突破割裂，孤軍全殲于碾莊地區(qū)；杜聿明兵團固守待援無望，西遁被圍青龍集，也被全殲。所以說態(tài)勢很重要，布局很重要。因此，集團公司或工程公司機關必須協(xié)助項目部把關現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場布置，內(nèi)行人一眼就看出來了。

　　2、要認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公，有的項目長什么時間去檢查，都在現(xiàn)場，有的整天找不到人，給人的印象很不好；在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍；在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農(nóng)意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入，一開始決心不大，喪失主動和時機，中間再搞添油戰(zhàn)術，一步被動、步步被動，最后往往是付出十倍的代價亦于事無補。要在充分認知項目特點和各構(gòu)造物之間關系的基礎上，編制科學的施工網(wǎng)絡圖計劃。施工計劃要實事求是，并有一定的超前性，長計劃短安排，該先行的要先行，該同步的要同步推進，防止月月編計劃，月月完不成。

　　3、要根據(jù)項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施，并堅決執(zhí)行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　四、自主創(chuàng)新，攻克難關的原則

　　技術創(chuàng)新是一個國家和民族生機和活力的體現(xiàn)。我們國家是大國，地質(zhì)條件又最復雜，總公司去年完成1300公里的橋隧，能把小國家都打通了。今年在建10公里以上特長隧道有20多座，各種復雜結(jié)構(gòu)的橋有50多座、深水基礎橋也有50多座，大噸位箱梁的制運架達到280公里以上，客運專線的沉降控制和無砟軌道施工技術對我們的施工能力也是重大考驗。在這種情勢下，光想一味借鑒現(xiàn)成經(jīng)驗不現(xiàn)實，而是要靠我們自我創(chuàng)新，原始創(chuàng)新。確實把科技部、工程部和項目部的工程技術人員組織起來，把實踐中的一些課題拿出來，外請科技專家?guī)椭�，以我為主解決復雜地質(zhì)施工問題，解決構(gòu)造物沉降問題，解決基礎處理問題。

　　加強技術創(chuàng)新，應主要解決以下問題：

　　1、各種構(gòu)造物的基礎處理在技術上要絕對可靠。如路基軟基和膨脹土處理、黃土隧道基底處理、采空區(qū)處理、橋梁鉆孔樁清孔、鋼筋籠的放置和水下混凝土灌注都不能出一點問題，萬不可在河灘上建樓房，在沉降不可控的基底上修高速鐵路。否則就會造成我們無力承擔的后果。

　　2、要形成長大隧道施工通過特殊地質(zhì)和快速施工的技術能力。要確保瓦斯隧道的施工安全；要突破石英含量高的花崗巖、石英砂巖的鉆爆技術問題；要真正形成地質(zhì)超前預報的能力；要真正掌握排堵結(jié)合的治水方法；要認真探索千枚巖、膨脹土、黃土隧道變形規(guī)律；對巖溶地段的溶洞處理在安全質(zhì)量上應十分可靠。

　　3、要解決好32米、40米、56米移動模架制梁和900噸梁制運架的機具和施工工藝問題。

　　4、要攻克無砟軌道的施工機具、工藝、方法和檢測問題。

　　5、要全面掌握客運專線的質(zhì)量標準、施工規(guī)范、檢測要求，以及相關的各種問題。有些單位把制架梁改為移動模架，對此應有慎重全面考慮，移動模架出了問題可不得了，它的好處是可以移動倒用，但質(zhì)量要萬無一失，質(zhì)量出了問題就不好處理了，炸都炸不掉。

　　解決上述重大技術問題的途徑：一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術很難引進，設計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識，我們的創(chuàng)新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質(zhì)變的過程。

　　二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術進步。所謂創(chuàng)新，關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術，要虛心學習國外成熟的技術和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導我們攻克難關。專家不是萬能的，主要提供理論依據(jù)，幫助我們把關，具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學習，總結(jié)教訓，不犯同類已經(jīng)犯過的技術錯誤。

　　五是從實際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關的課題，先拿出預案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。

　　六是加強協(xié)調(diào)，互相補充。各局集團公司要競合共贏，相互學習，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)全系統(tǒng)技術資源共享。

　　五、抓住主要矛盾，注意矛盾轉(zhuǎn)化的原則

　　事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關鍵作用、關乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點突破，收到牽一發(fā)而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關鍵問題，如大橋的關鍵是水中墩，隧道的關鍵是洞口段施工，地鐵的關鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余，旱地橋墩都起來了，但水中墩還沒有動；或者是路基填土都差不多了，但結(jié)構(gòu)物都沒動，這等于項目還沒有開工。

　　項目在不同時期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化。如有的項目一上場，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖；征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉(zhuǎn)化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開始的主要矛盾是順利進洞，進洞后的主要矛盾是掘進，掘進中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉(zhuǎn)化為二襯。隨著主要矛盾的轉(zhuǎn)化及時調(diào)整工作重心是一條十分重要的原則。

　　我們能不能在施工當中抓住主要矛盾，首先取決于我們對項目特點的認識水平，其次要有高度的敬業(yè)精神，在解決關鍵問題時碰上困難，不能拖、不能等，更不能實行駝鳥政策，自欺欺人，繞著走，也不能只找客觀原因，把責任推向業(yè)主、推向自然條件，而是要立足自身，積極主動，全力以赴地限時加以解決。

　　六、施工管理有序，安全質(zhì)量受控的原則

　　所謂有序，就是：項目長力能勝任；施工方案科學合理；生產(chǎn)要素匹配適用；責任制尤其是終端責任制落實到位；形成重點突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控，就是：進度受控：日均進度保月進度要求，月均進度超過年計劃要求。

　　質(zhì)量受控：結(jié)構(gòu)安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良。

　　安全受控：易發(fā)事故點控管嚴密，手段先進方法可靠。

　　成本受控：分類成本低于總成本，實際成本低于預算成本，責任成本有挖潛空間。

　　實作受控：崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著規(guī)范做。

　　七、技術入手，經(jīng)濟結(jié)束的原則

　　必須確立技術管理在項目管理中的靈魂地位，技術管理決定項目的質(zhì)量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設計，加強施工單位與設計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進藍圖；二是樹立方案決定成本意識，認真對待施工技術方案預控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　八、預防風險，化解危機的原則

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉(zhuǎn)瞬之間企業(yè)風光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風險預防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問題。

　　首先是要見微知著，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃，就說明工期風險迫在眉睫，有釀成信譽危機的可能；又如項目資金緊張，現(xiàn)金流枯竭，就很可能潛伏著巨額虧損的危機；還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題，就說明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學習，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節(jié)，防止悲劇重演。

　　第三是要學會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著冷靜，立即組織有關專家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案；調(diào)集精銳，奮力搶險，同時要防止忙中出錯，一般來說，發(fā)生了大的事故，同類施工先暫時停下來，防止禍不單行；加強與社會各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點和工序?qū)μ幚聿涣嫉刭|(zhì)及高空作業(yè)要有萬全之策，確保不出問題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目，在抓關鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問題。