項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項工作的總稱。項目的定義決定了任何項目都必定有一個范圍。項目范圍管理對于項目的成功來講是十分關(guān)鍵的，確定不了范圍，項目就無法啟動，就無法按項目進行管理，計劃、進度、工期就無從談起，成本管理、資源保障、變更控制等就失去了根據(jù)范圍定義不明確，意外的變更就會不可避免地出現(xiàn)，項目的進程和節(jié)奏就會被打斷，進而產(chǎn)生返工、窩工、誤工、費用上升甚至項目不能完成等一系列的問題。

　　1、概述

　　項目范圍也稱工作范圍，即為使客戶滿意而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作。在實際項目中，產(chǎn)品范圍和項目范圍的含義是不同的，產(chǎn)品范圍是確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征，是對產(chǎn)品要求的度量；項目范圍是為了使客戶滿意而必須做的所有工作，是項目未來一系列決策（項目計劃）的基礎(chǔ)。

　　范圍管理就是為了成功地實現(xiàn)項目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即定義項目的范疇。簡單地說，就是項目要做什么、怎么做、做到什么程度。“做什么”通常是由項目第一人（發(fā)起人、投資人、行政主體等）給出的，一般指明了產(chǎn)品的范圍。“怎么做”是由項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)而做出的，是項目的工作范圍。“做到什么程度”是項目團隊或分包人根據(jù)項目范圍給定的條件，為實現(xiàn)某一類工作或某個“工作包”而做的具體工作。

　　項目范圍管理從過程上來講，主要包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍的變更與控制等內(nèi)容。范圍管理的首要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，“包含且只包含”的意義至少有以下三個方面：一是有足夠多的工作必須做；二是不必要的工作不做；三是所做的工作都是為了實現(xiàn)項目（或項目一部分）的目標(biāo)。在進行項目范圍管理時，應(yīng)當(dāng)注意三點：即搞清需求、準(zhǔn)確界定范圍、變更控制要嚴。

　　2、搞清需求

　　不論什么項目，最重要的階段都是去弄明白真正的需求是什么，項目的需求應(yīng)該是用戶真正需要什么，而不是供應(yīng)商假設(shè)用戶需要什么。所以，進行需求分析就是按照用戶的要求，對目標(biāo)系統(tǒng)提出完整、準(zhǔn)確、清晰、具體的要求。

　　搞清需求對于一個項目的成功來說非常重要，如果需求分析做得不好，就會造成需求不斷變更，進而會影響項目的進度、費用控制，嚴重時甚至?xí)��?dǎo)致項目失敗�？墒牵�我們往往由于對需求階段的重要性認識不夠，從而使得需求調(diào)研不細致、需求分析不到位、控制變更能力弱，主要表現(xiàn)為：

　�。�1）項目定位不準(zhǔn)。項目一般都是由于一個或多個需要（如市場需要、顧客需求和技術(shù)需要等）才啟動的，但是項目團隊在大多數(shù)情況下對于項目了解和理解（了解對應(yīng)廣度、理解對應(yīng)深度）得太少，也就是說，項目團隊對項目的背景在廣度和深度兩方面的“發(fā)掘”不夠，對于“母組織”需要的認識不足、把握不準(zhǔn)，進而造成了定位不準(zhǔn)。

　�。�2）需求基線不合理。用戶無法提出完整、詳細的需求，或者用戶認為已經(jīng)很明確地表達了自己的要求，但實際上項目團隊成員并不能按照用戶所想象的那樣去理解他們的需求，從而導(dǎo)致需求不足；用戶或組織對于項目的期望值過高，或希望在短時間內(nèi)看到效果，但由于技術(shù)或資源的限制卻常常滿足不了要求，進而導(dǎo)致需求過度，這是非常普遍的現(xiàn)象。

　�。�3）需求變更太多。在進行需求分析時，項目團隊成員與客戶溝通交流不夠或者項目團隊成員理解有誤、用戶自身的原因、項目周期過長、環(huán)境的變化等，都有可能導(dǎo)致項目范圍的變更�？梢哉f，項目范圍的變更已經(jīng)不可避免，也無法避免，關(guān)鍵在于如何規(guī)范變更的標(biāo)準(zhǔn)、程序，把范圍變更對項目造成的影響降到最低。

　　針對上述問題，在進行需求分析時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

　　（1）熟悉背景，加強溝通。項目管理最終是為了讓所有“利益相關(guān)者”都滿意，因此，在進行需求分析時，不但要考慮用戶的需求，也要考慮項目發(fā)起人（投資人）和團隊的“母組織”的利益。要通過與項目所有“利益相關(guān)者”廣泛、深入的溝通，領(lǐng)會項目發(fā)起人的真正意圖、明確組織（企業(yè)）的具體要求、找到用戶需求的關(guān)鍵點，將三者統(tǒng)一起來（平衡點），或者至少要在關(guān)鍵的問題上達到一致。

　�。�2）培養(yǎng)正確的需求意識，設(shè)定優(yōu)先級。對于項目需求輕重緩急的判斷和決策體現(xiàn)項目團隊的智慧，因此，在進行需求分析時要挑選那些懂管理、精業(yè)務(wù)、會技術(shù)的多棲人才參加，并對他們以及其他需要參加的人員進行培訓(xùn)，增加他們對重要性的認識、準(zhǔn)確描述需求的能力和溝通與交流的能力，增強相互配合的意識；此后，就可以按照需求的重要性和緊迫性進行優(yōu)先級排序，對需求進行主動管理，尋找優(yōu)先滿足高優(yōu)先級的方案，以確保項目整體功能的實現(xiàn)。

　　3、準(zhǔn)確界定范圍

　　準(zhǔn)確界定范圍，就是說要對項目的范圍進行“百分之百”（一個WBS的下一層次分解必須百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，項目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。

　　定義項目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）和工作關(guān)系表。工作分解結(jié)構(gòu)是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，它可以使我們像解剖麻雀一樣，化繁為簡，各個擊破。

　　在利用WBS進行分解時，經(jīng)常會出現(xiàn)“四不”問題：一是不合理，分解過粗或過細，對管理不起作用；二是不對應(yīng)，分解的工作與項目團隊成員的責(zé)任不能一一對應(yīng)；三是不統(tǒng)一，WBS在項目經(jīng)理、財務(wù)等部門內(nèi)容不相同；四是WBS變更不規(guī)范。為此，在使用時應(yīng)當(dāng)注意以下兩點：

　�。�1）深化認識，強化四種觀念

　　1）樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”，它是項目的精華和“龍骨”[2]131.項目進行過程中，團隊運轉(zhuǎn)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)方式、溝通技巧和風(fēng)險管理等方面是不可能計劃的，是無法放進WBS的，是“非計劃量”，對這部分也不能置之不管；

　　2）重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（共同認可的“基線計劃”）和對各種邊界（組織邊界、技術(shù)邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認可。無論是哪種類型的項目，范圍的管理都是動態(tài)的，存在著模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問題[2]142，所以要重視對邊界問題的處理；

　　3）項目工作的范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預(yù)算、計劃時間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不同的項目要求不同，但沒有在這三個方面都不受約束的項目，因此，對工作的分解要符合限制條件的要求；

　　4）按分解的規(guī)律去辦。WBS是工作邏輯的有機體，不是“領(lǐng)導(dǎo)”認為怎樣就會怎樣；不同類型的項目分解，有著不同的要求，因此，要按照項目自身的規(guī)律去辦，擺脫“工程技術(shù)項目”模式的影響；項目的范圍是經(jīng)常變化的，是一個從不確定到確定，再到不確定的循環(huán)往復(fù)的過程，因此，WBS也要隨之更新。

　�。�2）規(guī)范工作分解流程圖。

　　1）由項目經(jīng)理召集團隊核心組員和各部門相關(guān)人員，其他有經(jīng)驗或?qū)ｉL的人員也可以參加；

　　2）確定項目的特性和類型（產(chǎn)品類項目、服務(wù)型項目和結(jié)果型項目；

　　3）確定工作分解的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分解時所采用的WBS的類型、分解的方法、原則和層次等內(nèi)容；

　　4）明確項目目標(biāo)，此為WBS的0級；

　　5）識別提供給客戶的特定產(chǎn)品、服務(wù)或可交付成果，此為WBS的1級；

　　6）識別工作塊；

　　7）將5和6中的每一項產(chǎn)品子類化；

　　8）檢查核實；

　　9）代碼設(shè)計；

　　10）結(jié)束。

　�。�3）抓好關(guān)鍵層。第一級和第二級處在WBS體系里面最高層，是項目團隊與其他利益相關(guān)者交流的平臺，它的分解還需要體現(xiàn)出項目想要采取的模式，是關(guān)鍵層，因此，應(yīng)當(dāng)受到管理層的重視。

　　4、變更控制要嚴

　　所謂變更控制，就是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)所規(guī)定的項目范圍進行修正。范圍變更控制的任務(wù)有三項：一是對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；三是當(dāng)實際變化發(fā)生時對變化進行管理。范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制、成本控制、質(zhì)量控制等結(jié)合起來。

　　一個項目的范圍計劃做得再好，也不可能不出現(xiàn)任何改變。，因此，變更是必然的，正確地對待范圍變更的態(tài)度應(yīng)該是“擁抱范圍變更”，這樣才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的需要。從另外一個角度看，它卻為項目管理者提供了一次重新計劃項目、糾正不足和改進管理的機會。但是，變更一旦失去控制，就會不斷地產(chǎn)生意料之外的風(fēng)險。所以，可怕的是缺乏規(guī)范的變更控制程序。

　　在控制范圍變更時，要以WBS、績效報告、變更申請和范圍管理計劃為依據(jù)。利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補充計劃編制作為工具和技術(shù)，得到范圍變更結(jié)果、糾正措施、調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃和經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　要想對范圍變更實施有效的控制，至少應(yīng)該做好下面幾項工作：一是項目管理是一個不斷溝通和協(xié)商、談判的過程，項目經(jīng)理要經(jīng)常與各利益相關(guān)者進行溝通；二是為范圍變更制定一個良好的控制計劃；三是規(guī)范變更控制的流程；四是提出變量時要填寫變更申請表；五是注意利用軟件協(xié)助變更的管理和溝通，對于較小的變更，要能夠快速決策。

　　由于范圍的變更控制是一項實踐活動，所以，對于項目管理的人員，更重要的是實踐中不斷地去摸索、創(chuàng)新，尋找更加符合項目需要的、更加有效的方法。

　　5、結(jié)語

　　制作項目WBS看似一個單純的、直接的任務(wù)，但事實并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗。其中，需求分析是基礎(chǔ)，定義范圍是核心，控制變更是關(guān)鍵，三者是一個有機的統(tǒng)一體，缺一不可。