中國海洋石油開發(fā)事業(yè)至今歷經(jīng)30多年，在對外合作與自營開發(fā)實(shí)踐中，我們引進(jìn)、掌握了國際通行的項(xiàng)目管理理論和方法，并且在項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全四大控制目標(biāo)管理方面有所發(fā)展，取得了良好的效果，但項(xiàng)目管理工作中也還存在可改進(jìn)之處。下面結(jié)合自己參與多個(gè)項(xiàng)目管理工作的體會，主要論述對于量化項(xiàng)目管理的一些思考。

　　1、量化項(xiàng)目管理的工作系統(tǒng)與工作流程

　　量化項(xiàng)目管理，即以工作細(xì)分結(jié)構(gòu)(WBS結(jié)構(gòu))為橫向，以項(xiàng)目計(jì)劃為縱向，逐層深入地進(jìn)行項(xiàng)目分項(xiàng)，甚至包括單體工作量及其所需人工、機(jī)械、費(fèi)用等多項(xiàng)資源的分解，并根據(jù)項(xiàng)目控制總流程明確各階段、各部門的工作內(nèi)容、職責(zé)、管理程序和要求，建立與項(xiàng)目工作量分解系統(tǒng)相一致的進(jìn)度控制系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)等，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程的動態(tài)跟蹤、分析與管理，保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　1.1 項(xiàng)目管理總流程及各級控制系統(tǒng)

　　首先要明確項(xiàng)目管理的總流程和各級控制系統(tǒng)，即界定項(xiàng)目實(shí)施的主綱和第一層次，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、分級分項(xiàng)的工作內(nèi)容和工作流程、管理程序、基礎(chǔ)控制系統(tǒng)，并且在項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中不斷地自我完善。包括以下主要內(nèi)容：

　　(1)總流程的最頂端是項(xiàng)目的總目標(biāo)，即在總體開發(fā)方案(ODP)報(bào)告的基礎(chǔ)上經(jīng)過基本設(shè)計(jì)所確立并獲得上級主管單位審查批準(zhǔn)的總體方案、建設(shè)周期、項(xiàng)目概算等各項(xiàng)目標(biāo)的綜合。

　　(2)根據(jù)項(xiàng)目總目標(biāo)建立項(xiàng)目一級控制系統(tǒng)—— 項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃(PEP)，包括：項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、管理程序，項(xiàng)目主要工作內(nèi)容與總體計(jì)劃，項(xiàng)目采辦策略與工程發(fā)包策略等。

　　(3)根據(jù)基本設(shè)計(jì)成果，在項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目的分項(xiàng)工程、子項(xiàng)工程的工作內(nèi)容進(jìn)行分解，建立初步的項(xiàng)目工作量分解體系。然后，根據(jù)初步的項(xiàng)目工作量分解體系，進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目一級控制系統(tǒng)，建立項(xiàng)目二級控制系統(tǒng)，包括：項(xiàng)目建造方案，進(jìn)度控制系統(tǒng)，費(fèi)用控制系統(tǒng)，質(zhì)量與健康、安全、環(huán)保(HSE)的保證與控制體系，項(xiàng)目工作程序和報(bào)告體系等。

　　(4)按照項(xiàng)目目標(biāo)體系，根據(jù)項(xiàng)目一、二級控制系統(tǒng)，具體組織項(xiàng)目實(shí)施并進(jìn)行相應(yīng)的控制。根據(jù)實(shí)施情況，不斷細(xì)化項(xiàng)目工作量分解體系，完善各級控制系統(tǒng)。

　　(5)對實(shí)施情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤統(tǒng)計(jì)，對各項(xiàng)目標(biāo)的偏離情況進(jìn)行分析，查找原因并落實(shí)對策，及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)貫徹始終并最終得以實(shí)現(xiàn)。

　　1.2 建立項(xiàng)目綜合wBS結(jié)構(gòu)

　　建立項(xiàng)目綜合WBS結(jié)構(gòu)，即在不同階段和層面對項(xiàng)目的工作內(nèi)容從主項(xiàng)、分項(xiàng)、子項(xiàng)甚至單體的各個(gè)部分，從基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)、建造、安裝甚至調(diào)試各個(gè)階段，從結(jié)構(gòu)、配管、機(jī)械、電氣、儀表等各個(gè)專業(yè)，進(jìn)行不斷地分解，把圖紙與方案中的工作量轉(zhuǎn)成WBS表格中所對應(yīng)項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容，并隨著項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度不斷地細(xì)化，將整個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和總體目標(biāo)分解為每一時(shí)段(月、周、天、時(shí))和每一員工的具體任務(wù)，并將每一項(xiàng)任務(wù)與資源以及承擔(dān)任務(wù)人的職責(zé)、權(quán)限有機(jī)地結(jié)合起來，保證項(xiàng)目控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體工作步驟如下：

　　(1)根據(jù)ODP報(bào)告批準(zhǔn)的項(xiàng)目目標(biāo)及與項(xiàng)目目標(biāo)相一致的設(shè)備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級WBS結(jié)構(gòu)，并通過合同的相關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)化為承包商對應(yīng)分項(xiàng)工程的三級、四級WBS結(jié)構(gòu)。

　　(2)根據(jù)ODP報(bào)告和基本設(shè)計(jì)的初步成果對項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)中每一分項(xiàng)、子項(xiàng)的工作量進(jìn)行初步分解，將相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目概算、管理程序和管理職責(zé)予以明確規(guī)定。

　　(3)在工程建造過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)的成果進(jìn)一步對項(xiàng)目工作量進(jìn)行分解，建立各分項(xiàng)工程的施工計(jì)劃、成本目標(biāo)、資源安排、工作程序和管理職責(zé)。

　　(4)根據(jù)施工設(shè)計(jì)的成果及施工方案的具體安排進(jìn)行更深層面分解，落實(shí)具體的作業(yè)計(jì)劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。

　　(5)將上述工作在各分項(xiàng)各階段不斷歸納、匯總成一個(gè)體系，建立相應(yīng)級別的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等控制體系，并將它們有機(jī)地聯(lián)合起來，發(fā)揮整體效應(yīng)。

　　2、量化基礎(chǔ)上的進(jìn)度控制系統(tǒng)

　　對于進(jìn)度計(jì)劃的編制，無論是方法還是軟件都已非常完備，需要強(qiáng)調(diào)的是量化管理的原則和要點(diǎn)：

　　(1)要保證業(yè)主的計(jì)劃體系與各承包商的計(jì)劃體系成為階梯狀的有機(jī)整體，也就是項(xiàng)目總體及實(shí)施過程的計(jì)劃要素與原則(包括WBS結(jié)構(gòu)、權(quán)重分配原則、進(jìn)度百分比分配等)要保持一致，在此基礎(chǔ)上，建立各個(gè)級別進(jìn)度計(jì)劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設(shè)備直方圖。

　　(2)在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和建造方案對應(yīng)的項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作量分解，范圍從分項(xiàng)工程直至單體工程，保持計(jì)劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關(guān)系；再根據(jù)二級計(jì)劃和相應(yīng)的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進(jìn)度計(jì)劃，真正使進(jìn)度落實(shí)到具體時(shí)間點(diǎn)的責(zé)任人。

　　(3)根據(jù)項(xiàng)目總流程和項(xiàng)目內(nèi)容的特點(diǎn)選擇相適應(yīng)的計(jì)算體系和管理模式。

　　例如，在東方1—1氣田工期開發(fā)項(xiàng)目上，根據(jù)部分分項(xiàng)工程計(jì)劃有一定浮時(shí)的特點(diǎn)，對每一計(jì)劃單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時(shí)間，反復(fù)優(yōu)化進(jìn)度百分比，建立雙S曲線進(jìn)度跟蹤體系，取得了較好效果。

　　又例如，在渤海某油田開發(fā)項(xiàng)目上，根據(jù)項(xiàng)目工期過緊、需要全線趕工的特點(diǎn)，對每一計(jì)算單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測算與分析，確定趕工后可能實(shí)現(xiàn)的里程碑完工點(diǎn)，在主計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定各分項(xiàng)工程每月甚至每周的實(shí)施計(jì)劃，然后每天進(jìn)行跟蹤管理，也取得了較好效果。

　　(4)在進(jìn)度管理中，根據(jù)不同分項(xiàng)工程的不同時(shí)段和特點(diǎn)，綜合動用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方1—1氣田I期開發(fā)項(xiàng)目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：

　�、� 與乙方先簽意向書，具備意向書規(guī)定條件時(shí)再簽合同；

　�、� 加強(qiáng)現(xiàn)場施工的合同管理，建立周例會基礎(chǔ)上的月度高層協(xié)調(diào)會制度，加強(qiáng)對承包商的支持與監(jiān)控。

　　3、量化基礎(chǔ)上的費(fèi)用控制

　　實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結(jié)構(gòu)與工作量分解系統(tǒng)相一致的費(fèi)用分解體系，并進(jìn)行全過程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：

　　(1)從概算編制時(shí)就開始對項(xiàng)目概算進(jìn)行控制，即根據(jù)設(shè)計(jì)參數(shù)對比概算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場詢價(jià)對比編制采用價(jià)并進(jìn)行偏差分析。

　　(2)根據(jù)基本設(shè)計(jì)批準(zhǔn)概算和建立的WBS結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項(xiàng)工作的內(nèi)容與對應(yīng)費(fèi)用，建立對應(yīng)每一設(shè)備標(biāo)和工程標(biāo)的項(xiàng)目概算分解系統(tǒng)。

　　(3)在實(shí)施過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)的工作量細(xì)化結(jié)果進(jìn)一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準(zhǔn)概算對比，對整個(gè)項(xiàng)目的概算平衡情況進(jìn)行初步分析和平衡，確立各項(xiàng)設(shè)備、各分項(xiàng)工程的標(biāo)底費(fèi)用。

　　(4)建立費(fèi)用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報(bào)表體系，對每一項(xiàng)簽訂的合同對應(yīng)其標(biāo)底費(fèi)用、概算分解費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)建檔，并進(jìn)行過程中的平衡分析，對可能的費(fèi)用偏差進(jìn)行預(yù)測，確立可行的對應(yīng)措施，定期編制費(fèi)用控制報(bào)告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設(shè)備采辦可以通過招標(biāo)競價(jià)來控制，但對工程合同的控制和合同變更，需要對工程的工作量有深入了解，對價(jià)格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當(dāng)大。

　　例如對東方1—1氣田I期開發(fā)項(xiàng)目的某項(xiàng)海上安裝總包合同的控制。開始承包商報(bào)價(jià)與對應(yīng)概算相比高出30％ ，如果合同價(jià)不能控制在概算費(fèi)用之內(nèi)，對整個(gè)概算費(fèi)用將十分不利。為此，我們對承包商報(bào)價(jià)按照概算對應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行深入、細(xì)致的分析，并反復(fù)對比，找出主要差別在鋪管船天、待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)和報(bào)價(jià)系數(shù)上；接著對每一項(xiàng)工作內(nèi)容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費(fèi)用，最后在與承包商澄清時(shí)，詳細(xì)說明了合理的鋪管船天和待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)系數(shù)，終于將合同價(jià)格控制在概算之內(nèi)。

　　又例如，對渤海某油田開發(fā)項(xiàng)目基本設(shè)計(jì)合同變更的控制。國外承包商開始提出的變更報(bào)價(jià)是合同價(jià)的22％ 。在談判中，我們對每一份變更設(shè)計(jì)及圖紙實(shí)際需要的人工時(shí)進(jìn)行了深入分析，核算出比較準(zhǔn)確的成本，與承包商逐項(xiàng)澄清，最終使變更費(fèi)用降到了比較合理的價(jià)位上。

　　4、量化項(xiàng)目管理的綜合機(jī)制

　　量化項(xiàng)目管理不僅要從進(jìn)度、費(fèi)用方面單獨(dú)地進(jìn)行控制，而且要對項(xiàng)目目標(biāo)的各個(gè)控制內(nèi)容進(jìn)行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應(yīng)。

　　目前的管理工作在以下方面還存在可改進(jìn)之處。

　　(1)項(xiàng)目管理觀念有待進(jìn)一步升華

　　我們一直在倡導(dǎo)也在努力追求全員全系統(tǒng)全過程的項(xiàng)目管理，但在具體實(shí)施的一些細(xì)節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進(jìn)度統(tǒng)計(jì)不一致，反映出甲乙方在進(jìn)度管理上的不協(xié)調(diào)；又如合同變更控制一般都要等到合同結(jié)束時(shí)才進(jìn)行處理，及時(shí)性和準(zhǔn)確性較差，某種程度上反映出甲方內(nèi)部在信息流通上的不協(xié)調(diào)和控制程序上的不完整。對此，要進(jìn)一步明確；

　�、� 甲乙雙方不僅在工程總體目標(biāo)上要一致，而且在工程進(jìn)度、質(zhì)量等各項(xiàng)管理內(nèi)容、管理程序和控制系統(tǒng)運(yùn)行原則上均應(yīng)相互銜接、協(xié)調(diào)一致。

　�、陧�(xiàng)目控制不是進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等分項(xiàng)各自控制，也不是某一時(shí)段某一方面單單依靠現(xiàn)場組或項(xiàng)目組總部某一個(gè)或幾個(gè)部門的工作，而是既專業(yè)分離又總體一致的有機(jī)管理，是現(xiàn)場人員、合同人員、控制人員、質(zhì)保人員等各級別各專業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協(xié)調(diào)管理。

　　(2)項(xiàng)目管理程度需要進(jìn)一步量化

　�、賾�(yīng)該隨著工作量分解系統(tǒng)確立的具體工作，進(jìn)一步明確每個(gè)人在每段時(shí)間內(nèi)具體負(fù)責(zé)的工作。

　�、� 規(guī)定每個(gè)人在每項(xiàng)工作上應(yīng)當(dāng)填制的表格和完成的報(bào)告等具體成果。

　　③規(guī)定每個(gè)人對所完成工作及相關(guān)的前期與后續(xù)工作寫出書面分析和認(rèn)識，并對存在問題提出解決措施或建議。

　　④加強(qiáng)項(xiàng)目控制系統(tǒng)對管理者個(gè)體和項(xiàng)目分項(xiàng)、子項(xiàng)工作完成情況的分析和綜合，以及在后續(xù)工作上協(xié)調(diào)一致的控制。

　　(3)做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強(qiáng)管理的系統(tǒng)效應(yīng)。

　　目前在工程項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目量化程度不夠，單項(xiàng)分析多，綜合系統(tǒng)分析少，定性分析多，定量分析少。要在量化的項(xiàng)目控制系統(tǒng)上綜合項(xiàng)目分項(xiàng)、子項(xiàng)的各項(xiàng)內(nèi)容，把工期、費(fèi)用、質(zhì)量、安全各項(xiàng)控制目標(biāo)，以及人員、材料、設(shè)備、船舶等主要資源，加載到各分項(xiàng)的控制系統(tǒng)上，并定期進(jìn)行全面的綜合分析，做到既有對事件內(nèi)容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)和要素的分析，還有對管理職責(zé)、管理程序和管理者的分析，根據(jù)分析結(jié)果再對項(xiàng)目控制系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，保證項(xiàng)目實(shí)施順利和平衡，最終實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的最大利益。